V. Problémamegoldás

IV.            Problémamegoldás.

1.                 Probléma fogalma.

2.                 Döntés a szervezetben.

2.1.         Döntés fogalma. Döntés fajtai.

2.2.         A döntés fázisai.

2.3.         A döntés kockázata

2.4.         A döntéshozók felelőssége.

2.5.         A döntés végrehajtása és ellenőrzése.

V. Problémamegoldás

1. Probléma fogalma

A problémát rendszerint úgy definiálják, mint a valóság kedvezőtlen eltérését a kívánatos állapottól. A vezetés szempontjából akkor beszélünk problémáról, ha eltérés van az óhajtott és a tényleges állapot között. Az óhajtott állapotot rendszerint a szervezet céljai tartalmazzák. A felmerülő probléma esetén a szervezet vezetőjének vizsgálni szükséges a probléma hatását és jellegét. Előfordul, hogy a probléma fiktív, tehát mellőzni lehet. Más problémák olyanok, hogy beavatkozás nélkül, önmaguktól is megszűnnek. Azok a problémák viszont, amelyek jelentőségükből eredően a szervezet működését jelentősen érintik, a vezetőktől aktív reagálást kívánnak. A problémahelyzetet a következők jellemzik:

-        a fennálló helyzetet nem tekintik kielégítőnek, és ha nem tesznek semmit, így marad;

-        ha nem cselekednek megfelelően, nem kielégítő helyzet következik be;

-        olyan jövőbeli helyzetet várnak, amely jelentősen kedvezőbb a meglévő helyzetnél.

2. Döntés a szervezetben

A vezetői döntéshozatal egy fontos kérdése a szervezés és vezetés tudományának. Vannak szerzők, akik a döntéshozatal folyamatát azonosítják magával a vezetéssel. Szerintük minden vezetői tevékenység sorozatos döntésekből áll.

A döntés a vezető munkájának csipán alapvető eszköze.

2.1. Döntés fogalma. Döntés fajtai.

A közgazdász számára a döntéshozatal feltételeit a különböző számításmódok, árak, ösztönzők adják. A pszichológus számára a döntéshozó személy ismeretéről és képességeiről, és a motiváció szerepéről szól. A szociológus szerint a szakmai és társadalmi szerepekre, az e szerepek betöltése során jelentkező konfliktusokra, azokra a jutalmakra és büntetésekre irányul, amelyeket a döntéshozó személlyel szemben egyes társadalmi csoportok alkalmaznak.

A döntésben egy adott helyzet, probléma vagy feladat olyan értelmű és kötelező erejű megoldását értjük, amely megfelel a kitűzött céloknak, illetve a várt eredménynek[1]. A döntéselmélet képviselői a döntéseket úgy tekintik, mint választást alternatív lehetőségek közül, de sokszor a döntés nemcsak ez, hanem egy közvetett, sokrétű folyamat. Informatív jellege van, mert egyesíti  a jelenre és a jövőre vonatkozó információkat, de nem egy információ. A döntés az ember cselekvése, aki saját ismeretei szerint megszűri az információkat, súlyozza azokat, majd érdekeit és értékrendszere alapján, céljainak megfelelően határoz. A döntés tehát elhatározás valamilyen célok elérése érdekében.

A döntés fajtái a következők:

-        Programozottság – Henri Simon[2] szerint megkülönböztetünk programozott és nem programozott döntéseket. A kettő egymástól élesen nem különíthető el. A döntések programozottságának mértéke ezek ismétlődő, rutinszerű jellegétől és gyakoriságától függ. Nem programozott döntéseket ott alkalmazunk, ahol a döntési helyzet egyedi és bonyolult, tehát a döntési eljárás nagyrészt a tényállás és a döntés várható eredményének együttes mérlegelésétől függ. Az ilyen problémák megoldására nincs könnyen használható módszer, mivel ezek korábban nem vetődtek fel. A nem programozható döntések nagy része stratégiai döntés, ahol a rendszer célkitűzéseit hosszú távra megszabják. Ezek a döntések szervező jellegűek, eredményességük és az értük való felelősség csak a későbbiek során állapítható meg.

-        A döntés alanya – egy más csoportosítás a döntés alanyát veszi figyelembe a tipizálás során. Ebben az értelemben az autokratikus, konzultatív, csoportos és delegált típusok mellett az egyéni és testületi döntési csoportosítás meghatározó. A testületi döntésnél létezik többszemélyes, bizottsági és együttes döntés.

-        A döntés rangja – a döntés fontossága annak rangjától is függ. A döntés rangját annak szélessége és hossza határozza meg. A döntés szélességét azzal mérjük, hogy mennyi az azon szervezetek száma és a témák mennyisége, amelyekre a döntés kiterjed. Ha csupán egy, vagy néhány beosztást, vagy néhány rendszert érint, akkor szűk döntésről van szó. A széles döntés viszont az egész szervezeti rendszert érinti. A döntés hosszát a döntés kihatásának időtartamával mérik. Létezhetnek olyan döntések, amelyek éveken át kihatnak a szervezet tevékenységére, mégis ismerünk rövid lejáratúakat is. Megemlíthetjük, hogy a döntések rangja bizonyos összefüggéseket mutat azok súlyával, a rendszer szempontjából ugyanis a hierarchia különböző pontjain hozott döntések különböző jelentőségűek. A felső vezetés szintjén hozott döntés stratégiai döntés, a középszintű vezetés az úgynevezett taktikai döntésekkel foglalkozik, miközben az alsó szintű vezetéshez az úgynevezett operatív döntések tartoznak.

A jó döntésnek számos kívánalma van, melyek közül a jelentősebbek:

-        A hatáskör – a döntés érvényességének alapvető feltétele, hogy a döntéshozó rendelkezzen az adott ügyben döntési joggal. Az ennek hiányában vagy túllépésével hozott döntések többnyire érvénytelenek.

-        A döntés szinkronitása – a jó döntéseknek nemcsak ellentmondásmenteseknek kell lenniük, de nem kerülhetnek ütközésbe már meglévő, vagy felsőbb szervek által kiadott döntésekkel sem.

-        Az időszerűség – az optimális döntés is, amelyet nem időben hoztak nemcsak szükségtelen, hanem káros is lehet.

-        Rugalmas – a döntés minőségét úgy is lehet értékelni, hogy mennyi idő után lesz a döntés módosítására szükség.

-        Realitás – a lehetőségek, feltételek létezését vagy létrehozását jelenti, miután nélkülözhetetlen feltétele a helyes döntésnek. A vezető személy adottsága abban áll, hogy felismeri-e a jövőben megvalósuló realitásokat.

A döntési rendszer

A szervezet funkciója szerinti struktúrára, illetve a feladatok által kialakuló folyamatrendszerre épül fel. Kidolgozásánál meg kell határozni, hogy:

milyen tevékenységgel kapcsolatos a döntés;

milyen a döntés karaktere;

mi a döntés információigénye;

milyen szervek feladata az információk biztosítása;

ki készíti elő a döntést;

ki dönt;

a döntést milyen célra és hol használják fel;

ki felelős a végrehajtásért;

ki felelős az ellenőrzésért.

Vezetni annyit is jelent, hogy a célokat el kell érni más segítségével. Ha a vezetőre túlságosan sok munka hárul, feladatainak és hatásköreinek egy részét, és az ezzel járó döntési jogokat át kell ruháznia másokra. Ez nem jelentheti azt, hogy a felelősséget is teljes mértékben átruházhatja. Delegálásnál kiválasztja a megfelelő embert, és megbízza az adott feladat elvégzéséhez szükséges hatáskörrel, akkor hatáskörrel, amekkorát az elérendő cél indokol. A hatáskört fokozatosan kell átadni a következő szabályok betartásával:

Csak azok a jogok ruházhatók át egy szintre, amelyek az adott szinten végrehajtott feladatra vonatkoznak.

A hatáskör átruházásának akkor van értelme, ha a felruházott személy megfelelő felkészültséggel rendelkezik a feladat végrehajtásához és a kapott jogok felhasználásához.

A jogkört azokra a személyekre kell átruházni, akiknek ezen a területen van tapasztalatuk, kellő felkészültségük, és a feladat teljesítéséhez szükséges idővel is rendelkeznek.

A döntési hatáskör átadásával párhuzamosan a felelősséget is át kell ruházni a hozandó döntés következményeiért.

A szervezet vezetőinek vannak átruházható és át nem ruházható feladatai, amelyeket az egyes álláshelyek betöltőinek személyesen kell végrehajtaniuk. A különböző jogszabályok és szabályzatok megszabják a testületi szervek nem delegálható hatásköreit. A döntési hatáskörök átruházását csak a szabályzatok által meghatározott körben lehet megvalósítani.

Az optimális döntés

A bonyolult döntések meghozatalának fő nehézségeit két fontos ok, az eredmények sokasága és bizonytalansága okozhatja. A legtöbb gyakorlatilag fontos feladatnál a döntés minősége nem határozható meg egyetlen skálaértékkel. Ilyen esetben felmerül az a probléma, hogy sok megoldási lehetőséget kell értékelni, összehasonlítani, és még számos, gyakran ellentétes kritériumot figyelembe kell venni. Ilyenkor az alternatívák teljes rangsorának a megállapítása, valamit a döntéshozó által adott alternatívák előnyben részesítése, struktúrája, és minden döntés értékelésénél a rendelkezésre álló információknak összehangolása a fő probléma. H. A. Simon[3] a döntés egy lényeges vonatkozására hívja fel a figyelmet, amikor megállapítja, hogy minden döntés egyszerre tartalmaz tény és értékelő elemeket, ezzel egyben a döntés leglényegesebb ellentmondására utal. Az ember – fejtegeti Simon – „korlátozott racionalizmusra” van ítélve. Úgy ítéli meg, hogy a gyakorlatban nem optimális, hanem kielégítő megoldást kell találni.

Az ember természetes törekvése, hogy a legjobb megoldást keresi, de ha nehézséggel jár, a kielégítő megoldásra korlátozza igényét.

Döntés és információ

Közhelynek számíthat, de a jó döntéshez elégséges információ szükséges. Crozier[4] rámutat, hogy a közigazgatási szervezetekben az apparátus az információk áramlásának bizonyos meghatározásában is érdekelt. A szervezeten belül, illetve a szervezetbe érkező információk tekintetében a kialakított döntési hálózat az információk áramlásának meghatározója.

2.2 A döntés fázisai.

A döntéselmélet szakemberei a döntési folyamatot különböző fázisokra bontják. A szakemberek megegyeznek abban, hogy a döntésnek van egy előkészítő és egy elhatározó szakasza. A vélemények megoszlanak abban, hogy a végrehajtás mennyire képezi a döntés részét. A döntés minden szakasza önmagában is egy összetett döntéshozatali folyamat. A döntés előkészítését közel sem tekintjük a döntés homogén fázisának. Egymáshoz kapcsolódó részdöntésekből áll, ahol a közreműködés alanya, eszköze, funkciója és hatása nagyon különböző lehet. A döntés előkészítése magában foglalja a döntési helyzet felismerését, a célok kitűzését, az információknak a megoldási alternatívákhoz való beszerzését, és az alternatívák képzését.

A döntés-előkészítést követi az elhatározó fázis. A végrehajtás és ellenőrzés nem részei a döntésnek. Nélkülük azonban eredményessége kevésbé volna értékelhető.

A döntés előkészítése

Az előkészítésben résztvevők nem hoznak semmiféle döntést, hiszen tanácsadó, javaslattevő és véleményező feladatuk van, de az odatartozó információk gyűjtésével, rostálásával, és a megmaradtak célirányos felsorakoztatásával, az alternatívák kidolgozásával mégis befolyásolják a döntést. A testületi döntés vizsgálata sem nélkülözheti tehát az előkészítés fázisainak és sajátosságainak áttekintését abból a célból, hogy a testületi akarat ne csak az előterjesztések jóváhagyásában, hanem a lehetőségek szerint már az előkészítésben is érvényesüljön.

A döntési helyzet

A döntési helyzet felismerését, és az arra való reagálást jelentősen befolyásolja, hogy kialakulása a változás ütemének szélső értékei között mozoghat. A döntési helyzet előkészítésének van egy keményebb módszere is, mégpedig a válsághelyzet kialakítása, a kedvező döntés kikényszerítése. A válsághelyzet kialakulásának idején már sokkal nagyobb erőfeszítések szükségesek a problémák megoldására. Válsághelyzetben sokkal több ügyet el lehet intézni, sokkal több tervet keresztülvinni, mert a környezet ellenállása ilyenkor jóval kisebb. A döntési helyzet időbeni felismerése lényegének megfelelő információkra, szakmai ismeretekre, kreatív készségre, illetve jó intuícióra vezethető vissza aszerint, hogy ki mennyire képes előrelátni a bekövetkező eseményeket, mennyire tudja megítélni a döntés szükségességét. A döntésekben a helyzetfelismerés mindig egyéni, függetlenül attól, hogy azt a testület elfogadja és magáévá teszi, illetve elutasítja. A testületi döntések előkészítésének ezen fázisa szükségszerűen egyéni tulajdonságokra épül, és testületi elfogadással nyerhet kiteljesedést.

Célkitűzés, mint a döntés meghatározója

A döntési cél mindig valamilyen érték vagy eredmény, melyet a döntés realizálásával kívánunk elérni. Természetesen a cél nemcsak a cselekvés végső eredménye, hanem ösztönzője, motívuma is. Minden döntés önmagában célorientált tevékenység. A döntési eljárás során a döntéshozónak ismernie kell úgy a célt, mint az adott problémát. A döntések célkitűzéseiben megnyilvánuló érdekek mindig konkrét értékeket fejeznek ki, és bennük mindenkor az egyes emberek törekvései látnak napvilágot. A célkitűzések időbeli és térbeli eltérései az egyéni és testületi érdekek konfliktusainak gyakori forrásai.

A döntési javaslat

A döntési javaslat előkészítése során vizsgáljuk, hogy a döntés első fázisának, a célkitűzésnek milyenek a megvalósítási lehetőségei. A döntés előkészítésében résztvevők ennek megfelelően összegyűjtik az információkat, megvizsgálják a célok megvalósításához szükséges eszközök meglétét, egyeztetéseket végeznek az érdekelt szervekkel, esetleg más szakértők közreműködését igénylik, mielőtt a döntési javaslatokat kidolgozzák és előterjesztik.

A döntési javaslat elkészítése során az előkészítésben résztvevők nyilvánvalóan olyan előterjesztéseket tesznek, amelyek szakmai szempontból a döntéshozóknak leginkább megfelelnek. Az érdekek által szabdalt testületeknek ez közel sem egyszerű feladat.

Az elhatározás

A döntési eljárás befejezését az elhatározás jelenti. Ebben a fázisban kerül összegzésre a döntés-előkészítés egész folyamatának konklúziója. A döntésre jogosult az elhatározás során ismételten értékeli a rendelkezésre álló információkat, megvizsgálja, hogy a rendelkezésére álló személyi és tárgyi feltételek mennyire biztosítják a kitűzött cél elérését.

Az alternatívák kiválasztásában a döntés informatív szakasza kapcsolódik a döntéshozó személy képességeihez. Itt már olyan személyi képességek határozzák meg a döntést, mint a tapasztalat, a kreativitás, az intelligencia, valamit a felelősség- és kockázatvállalási készség.

A vezetők a tapasztalataiknak köszönhetően képesek bonyolult döntéseket hozni. Ez a tapasztalat azonban lehet kiterjedt és lehet ismétlődő. A kiterjedt tapasztalatokkal azok a rendelkezők rendelkeznek, akik a hierarchia lépcsőfokán egymás fölött elhelyezkedő különböző munkaköröket töltöttek be egymás után, ismétlődő tapasztalattal pedig azok a vezetők, akik hosszú időn át foglaltak el egyazon, vagy a hierarchiában egymáshoz közel álló beosztásokat.

Az egy munkakörben töltött bizonyos idő elmúltával a vezetők többségében kialakul az analógia hatása, azaz úgy döntenek, hogy nem áll rendelkezésükre teljes információ, nem elemzik kellőképpen a konkrét hasonlóságot korábban előfordult helyzetekkel, mert feltételezik, hogy az esetek abszolút azonosak.

A feladatmegoldásoknál ma már nélkülözhetetlen a kreatív gondolkodás. Guiford amerikai kreativitás-kutató szerint a kreatív gondolkodás öt tulajdonságot tartalmaz:

-        Az első tulajdonság az ötletek folyamatossága.

-        A második a kreatív emberek könnyedén és gyorsan váltanak gondolatkört, vagyis rugalmasak.

-        A harmadik tulajdonság az eredetiség, az új, meglelő meglátások felvetése.

-        A negyedik az új meghatározások képessége, az eddig ismeretlen jelenségek, vagy a régi ismert tartalmak jellemzőbb és találóbb megnevezése.

-        A kreatív gondolkodás utolsó és egyben alapvető jellemzője a probléma-érzékenység, vagyis a megoldást igénylő problémák észrevétele és felismerése a környezetben.

2.3 A döntés kockázata

A kockázat értelmezhető, mint:

-        a döntéshozó tájékozottsága bizonyos mértékeként, amikor a helyzetfeltáró információ megfelelősége, a prognosztikus információk megbízhatósága, valamint a döntéshozó szakmai képzettsége és egyéni képessége a meghatározó;

-        a lehetséges eredmények variációjaként;

-        a céltól való negatív eltérés veszélyeként;

-        a hibás döntés veszélyeként.

A kockázat és az információ

A döntések kockázatát a döntéshozók eltérő mértékben vállalják. A befolyásoló tényezők közé sorolhatjuk az egyéniséget, az élettapasztalatot, a felkészültséget és a kockázatért való felelősséget.

Fontos problémák megoldásánál a döntésre jogosul személyiségétől függően bizonyos egyensúly alakul ki a kockázatkészség és az információigényesség között.

A skála egyik végén a bizonytalanul döntő ember áll, aki magas fokú informáltsága ellenére sem szánja rá magát a döntésre, nem képes az információszerzés fázisát befejezni, a másik végén a hazardírozó vezető, aki az információ minden fajtáját megveti, és saját invenciójában bízik. A két határeset között természetesen igen sok fokozat van.

A kockázat vállalása és áthárítása

A döntési kockázattal szemben a gyakorlatban kétfajta reagálással találkozunk: a kockázat elkerülése és áthárítása, valamint a kockázat csökkentése és vállalása.

A döntési kockázat csökkentése érdekében való késleltetésnek azonban legalább olyan veszélyei vannak, mint a rossz döntésnek. Sok feladat hatékonyságát igen gyakran az időszerűség határozza meg. A legoptimálisabb döntés is, melyet nem időben hoztak, nemcsak szükségtelen, de káros is lehet.

A döntés késleltetésének egyik fő oka, hogy a jogosul egyszerűen fél a döntés kockázatától, a döntési felelősségtől.

A döntések halogatásának módjai sokfélék. Az első, hogy a döntéstől való félelem oda vezet, hogy a döntéshozó feleslegesen túl sok adatot, információt kér.

A kockázatos döntés minőségét alapvetően három módon javíthatjuk:

-        a döntési folyamatban feltárjuk és befolyásoljuk a kockázat okait,

-        olyan megelőző intézkedéseket hozunk, amelyek célja a kockázatos tényezők hátrányos értékei miatt létrejött helyzet ellenőrzése;

-        az apró lépések taktikáját alkalmazva a döntést és a végrehajtást szakaszoljuk, és az egyes szakaszok értékelése után döntünk a további kérdésekről.

A kockázatos döntés szakaszai

A kockázatos döntés első szakasza a kockázati tényezők felismerése és azonosítása. A kockázati tényezők három csoportját különböztetjük meg:

-        a döntéshozó által nem ellenőrizhető, vagy csak minimális mértékben ellenőrizhető kockázati tényezők,

-        a döntéshozó által bizonyos fokig ellenőrizhető bizonyossági tényezők,

-        a döntéshozó által teljes mértékben ellenőrizhető bizonyossági tényezők.

A kockázatos döntés második szakasza a kockázati tényezők várható alakulásának előrelátása.

A kockázatos döntés harmadik szakasza, ahol meg kell fogalmazni a kockázat okainak befolyásolását célzó intézkedéseket.

A negyedik szakasz, amikor a kockázati tényezőkkel szoros összhangban kell megállapítani a döntési variánsok következményeit, és meg kell fogalmazni minden megelőző intézkedést, amelyekre abban az esetben kerül sor, ha a kockázati tényezők kedvezőtlen értékeiből adódó negatív következményeket kell befolyásolni.

Az utolsó szakasz a megvalósítandó döntési változat kiválasztása.

A kockázatvállalás feltételei

A vezetők a kockázatvállalás lehetőségével eredményesen tudnak élni, ha:

-        a jogi szabályozás kötöttsége nem túl merev, és hosszabb ideig a jogi szabályok változatlanságával számolhatunk;

-        a környezetük stabil, és a környezet magatartása konzisztens;

-        rendelkeznek a döntéshez és a döntés végrehajtásához szükséges eszközökkel.

A megengedett kockázat jellemzőit így határozhatjuk meg[5]:

-        a kockázat társadalmilag hasznos, a célkitűzés elérésére irányuljon, és arányos legyen a várható eredménnyel;

-        a kitűzött cél ne legyen elérhető kockázat nélküli eszközökkel, és a kockázat tartalmazza a szükséges biztonsági feltételeket;

-        a kockázatos döntés az adott szintű szakmai ismereteknek feleljen meg, legyen megalapozott, és jogszabályt ne sértsen;

-        ne menjen át szándékos károkozásba, és ne veszélyeztessen jelentős, pótolhatatlan értékeket.

2.4. A döntéshozók felelőssége

A közigazgatásban a döntési felelősség megállapítása közel sem egyszerű, ezért tudnunk kell, hogy a döntésért: ki a felelős, miért felelős, és milyen formában felelős. Ezen kívül különbséget kell tennünk a formális és a reális döntések között.

A reális döntési felelősség feltárásához szükséges figyelemmel lennünk arra, hogy az egyszemélyi felelős döntéshozók és a testületek rendkívül sokfajta témában és nagy gyakorisággal döntenek.

Szakértők és tanácsadók

A tanácsadók segítséget nyújtanak a kitűzött célok megoldásához vezető eszközök kiválasztásában. A célokat és elérésük határidejét a vezető szabja meg, a szakértő viszont az eszközöket választja ki.

A tanácsadó legfontosabb kötelessége, hogy ne titkolja el a döntéshozó elől a célok elérésének lehetőségét.

A szakértők a döntés elemének előkészítésével jelentős hatással vannak a döntésre, hiszen a döntés elemeit előkészítve értékelniük kell a tényeket, amelyeket maguk fontosnak tartanak.

Az egyszemélyi felelősség

Mivel az egyszemélyi vezető saját maga nem készítheti elő a döntést, nem szedheti elő a szükséges információkat, közvetlenül nem ellenőrizheti azokat, és számos esetben szakértelme sincsen a legjobb alternatívák kiválasztásához, hogyan felel a döntés-előkészítés elfogadása alapján  hozott döntéséért?

Az egyszemélyi vezető maga választja meg munkatársait. Nemcsak az emberi megbízhatóság meglétét, hanem a szakmai felkészültséget, szorgalmát és munkabírását is szem előtt tartja.

Az irányítása alatt álló szervezet olyan működési rend szerint funkciónáltatja, hogy az ott dolgozók a szervezet működésének célját követve a legjobb tudásuk szerint segítsék a vezető munkáját.

A testületi felelősség

Bonyolultabb a döntésért való felelősség megállapítása, ha a döntési jogkört testület gyakorolja. A vezetőtestülettel szemben alig lehetséges a felelősség érvényesítése. A vezetőtestületnek nincs sem büntetőjogi, sem fegyelmi felelőssége, mert mindkettő személyes magatartáshoz kötött.

A testületeknek nem feladata közvetlenül semmilyen operatív munka. A testület ritkábbam ülésezik, ezért a szak apparátusnak több idő áll rendelkezésére az alaposabb előkészítésre, és jobban igénylik a tartalmas előterjesztést.

A felelősség fajtái

A szervezet eredményes működése é s a helyes vezetői döntések között erős korreláció áll fent , mint ahogy a sikertelenség és a hibás vezetői döntések között is.

Az eredményfelelősség elsősorban a vezetőkkel szemben áll fenn, általában tehát a beosztottak a munkájukért, a vezetők a munkájuk eredményéért is felelnek.

2.5. A döntés végrehajtása és ellenőrzése.

A döntés végrehajtása nagymértékben függ attól hogy milyen végrehajtási utasítás születik. A végrehajtási utasításnak egyértelműen kell megfogalmaznia az adott személyek vagy szervek feladatát, a végrehajtási cselekményekét, a végrehajtások határidejét, a rendelkezésre álló eszközöket, és megállapítani a döntés végrehajtásáért való felelősséget.

Az utasítás legyen

-        érthető

-        világos

-        kimerítő, és

-        tömör

A döntési utasításnak a végrehajtókhoz való eljuttatása a megfelelő hivatalos és formális szervezeteken keresztül történik.

A döntési utasítás végrehajtásának megszervezése két alapvető műveletre tagozódhat - a szervezet létrehozására és a munka megszervezésére.

A végrehajtás ellenőrzése

Ellenőrizni annyi mint meggyőződni arról, hogy a döntés végrehajtása a kiadott terv vagy utasítás, illetve az elfogadott alapelvek szerint halad. Az ellenőrzés célja a hibák, mulasztások és tévedések feltárása azért, hogy kijavíthatók legyenek és az ismételt előfordulásokat lehessen megakadályozni. Az ellenőrzéssel méri a vezetés

-        koncepciójának, célkitűzéseinek valós hatékonyságát

-        feladat meghatározásainak, utasításainak, előírásainak, szabályainak helyességét

-        a végrehajtó folyamatok előírásszerű lebonyolítását

-        az eredményeket, és azok eltérését a kitűzött feladatoktól és előirt követelményektől.

Az ellenőrzés legkülönbözőbb formái és típusai ismeretesek. Az ellenőrzés önmagában is különálló folyamat, ami az ellenőrzési cél kitűzésével kezdődik. Azt követi a kívánt jelenségek felkutatása, majd a feltárt tények, adatok, eredmények mérése. Az összegyűjtött ellenőrzési anyagot ezután elemezni kell, majd megállapítani a döntési utasítás és végrehajtás közötti eltéréseket.