I. A szervezéstudomány

 

I. A szervezéstudomány

 

1. A szervezés

 

1.1. A szervezés fogalma

A szervezet – minden munka, amelyet több ember együttesen végez, és sikeres, meghatározott célok elérése érdekében történik, és eszközöket használ fel. Az emberek és az anyagi eszközök egyesítése önmagában még nem hoz létre szervezetet. Ehhez arra van szükség, hogy minden embernek és minden szervezetnek meghatározzák rendeltetését és gondoskodjanak arról, hogy mindenki a rendelkezésére bocsátott eszközökkel a kijelölt feladatot elvégezze.[1]

A „szervezés” szónak több értelme van. Szervezésnek nevezik azt a tevékenységet, amellyel az ember:

-        egyéni cselekvéseit, környezetét, eszközeit, idejét, céljai szolgálatában rendszerezi és tervszerűen felhasználja;

-        több ember cselekvését alkalmilag szabályozza együttesen megvalósítandó cél elérése végett;

-        az emberi együttműködés folyamatos biztosítására állandó szervezetet hív életre.

A szervezés először is a szervezetek létrehozása; másodsorban a szervezet működtetése; harmadsorban a szervezés mint gépek, géprendszerek megkonstruálása és felépítése, majd működtetése; és végül a szervezés mint technológiai folyamatok összeállítása és működtetése.

Innen kitűnik, hogy az első kettő csak társadalmi szervezetekre értelmezhető, míg a másik kettő sajátosan műszaki szervezés.

A szervezés fogalma két fajta tevékenységet fejez ki:

-        a szervezés egy szervnek (vagy több szervből álló szervezetnek) a létrehozása;

-        a szervezés lehet olyan társadalmi tevékenység, amely egy már működő szervezet számára az adott keretek között folyamatosan biztosítja az adott feladatok megoldásának legjobb feltételeit.

A szervezés tehát a szervezeten belül a különböző szintű vezetést, az igazgatást és a végrehajtást is jelenti.

 

1.2 A szervezés fajtai

Attól függően, hogy a szervezet létrehozására vagy annak a működtetésére irányul, lehet a szervezeteket csoportosítani. Az első szerint, attól függően, hogy a szervezést alulról fölfelé szervezzük, lehet ön- és belső szerveződés, és lehet vezetőközpontra alapozott, felülről létrehozott racionális szervezés.

A szervezés, mint a szervezet működtetését jelentő tevékenység, számos szempont szerint csoportosítható. A főbb csoportok a következők:

-        a szervezés sajátos területei – vagyis a közreműködés a társadalom életének melyik intézményfajtájára vonatkozik (gazdasági, közigazgatási, oktatói, stb.);

-        a szervezés szintje – a tevékenység terjedelme szerinti szervezési szintjét különböztetjük meg: egy adott ország gazdaságának szervezése, vagy önálló termelési ágak, üzemek, munkahelyek, stb.;

-        a szervezés tárgya – itt a teljes szervezetet, a vezetés, az ügyvitel, az igazgatás, a technológia, stb., vagyis az a tevékenységi terület, melyre a szervezés vonatkozik;

-        a szervezés módszere szerint – különböztetünk alapszervezést, folyamatszervezést és rendszerszervezést.

 

1.3. A szervezés helye a szervezetben

A szervezés helye a szervezetben attól függ, hogy a szervezés melyik rendszerszintjéről szólunk. A szervezet rendszerszintjei egymásra épülnek és hierarchikus kapcsolatban állnak egymással. A szervezés három szintre oszlik: a vezetési, az igazgatási és végrehajtási szintre.

A szervezés belső törvényszerűségeinek oszlása érdekében el kell határolni a közvetlenül közös, együttes tevékenységeket.

 

A szervezés–vezetés-irányítás

Az első kettő sok rokon, sőt azonos vonással rendelkezik, ezért a gyakorlatban egymás helyettesítésére használják. Egy másik elmélet a szervezést a vezetés egyik funkciójának tekintette. A szervezés és vezetés különbözőségének három sajátosságát emelhetjük ki:

-        A vezetés lényege az ember-ember közötti viszony.

-        A szervezés és vezetés célja egyaránt a szervezet optimális és hatékony működtetése. A szervezetben tehát a vezetésnek alsó-, közép- és felsőfokú hálózata működik. Viszont a vezetés, mint tevékenység, nehezen vizsgálható.

-        Végül, különbséget kell tenni aszerint, amit a vezetésről tudni kell attól, amit a vezetőnek kell tudnia a vezetési eszközökről, módszerekről, vezetési funkciókról, és amit a különböző szintű és fokozatú vezetőknek a gyakorlatban kell alkalmazniuk.

A vezetés és az irányítás azonos fogalmak, mégis indokolt közöttük különbséget tenni. A vezetés mindig a szervezeten belüli tevékenység, az irányítás általában a szervezeten, de mindig az irányított szervezetrészen kívülről hat az irányított szervezetre vagy szervezetrészre. Minden vezető viszont egyben irányító is. Mondhatjuk tehát hogy:

-        a vezetés mindig közvetlen, az irányítás pedig közvetett vezetői tevékenység;

-        a vezetést és irányítást ezen belül elhatárolja egymástól az is, hogy más hatáskörökkel kell rendelkezniük az irányító szerveknek, mint a közvetlen vezetést végzőknek.

-        az irányítás mindig a közvetlen vezetőkhöz szól, viszont az irányítás során a vezető a külső környezet, illetve a felsőbb szerv igényeit közvetíti.

 

Szervezés és igazgatás

Henri Fayol szerint az igazgatás az előrelátás, a szervezés, a parancsolás, a koordinálás és az ellenőrzés funkcióiból tevődik össze. De tudnunk kell, hogy Fayol a szervezést az üzemszervezés szempontjából értékelte.

A szervezés és a vezetés elkülönítése a közigazgatásban jóval bonyolultabb probléma, mint más szervezetek esetében. Ez a különbözőség főleg a közigazgatás funkcióira, az átruházott közhatalomra és az igazgatás külső jellegére vezethető vissza.

 

Szervezés és jog

A jog a szervezés szempontjából nem más, mint szabályzat, az alkalmazásának köre. A jog célja az általa szabályozott viszonyok tekintetében a kívánt rend kialakítása, így a társadalom szervezésében a jog az irányítás egyik módszere. A jogszabályok merev eszközei a vezetésnek, melyek nem illeszkednek elég gyorsan a társadalmi igényekhez.

 

 

2. A szervezéstudomány kialakulása

 

A szervezettség nagymértékben növeli a fizikai, szellemi és igazgatási munka hatékonyságát, így eredményességét, gazdaságosságát és hasznosságát.

Az önálló szervezéstudomány viszonylag új, főleg ha a klasszikusnak nevezett társadalomtudományokhoz, mint például a jogtudományhoz viszonyítjuk.

A szervezéstudomány fejlődése a társadalom evolúciós igényeiben keresendő.

Marsh[2] szerint a szervezeteknek öt párhuzamos fejlődésnek kell helytállniuk:

1.      az emberek társadalmi magatartásának és igényeinek változása;

2.      a technológiai forradalom újításai;

3.      a szervezetek méretei növekedése, mely új helyzeteket teremt;

4.      az információáradat növekedése, melyet tudni kell hasznosítania;

5.      a változó feltételek új típusú vezetést igényel.

A szervezéstudomány egy integráló tudomány, mivel számos más tudományág ismereteinek felhasználásával alakult ki, például filozófia, szociológia, ergonómia, az államigazgatás, a jog, a közgazdaságtan stb.

A szervezéstudomány a szervezettek létrejötte, működése és fejlődése folyamatait vizsgálja, valamint a szervezetek irányításának főbb funkcióit ellátó és többszintű folyamatát. A szervezéstudomány tárgya a különböző emberi tevekénységeknek szervezése és vezetése.

Általánosan elfogadott álláspont szerint a szervezéstudomány rendszertanilag két részből tevődik össze:

1.      az általános szervezéselmélet, mely a szervezéstörténet és a szervezéselméleti alapokat tartalmazza;

2.      a szervezési módszertan, mely általános és különös részekre bomlik: az általános szervezésmódszertan a folyamatokat, a szervezetek alapításának szabályait, a rendszer működésének hatékonyságát, szervezési tevékenyseggel foglalkozik, a különös a szervezési résztechnikákat és a technikai eszközök technológiáit tartalmazza[3].

A közigazgatási szervezés a közigazgatási tudomány eredményeit a gyakorlatba átültető alkalmazott tudomány. A közigazgatási funkciók megvalósításának szervezésével foglalkozik, a hatékonyabb működés érdekében. Ehhez szükséges két típusú ismeret:

-        általános típusú ismeretek (szervezéselmélet és módszertan);

-        sajátos típusú ismeretek, amelyek tartalmát mindig a cél és a szervezés tárgya adja meg (például a közigazgatás szervezése).

A közigazgatás szervezésénél nemcsak a szervezéstudomány elméleti és módszertani ismereteket, hanem a közigazgatási ismereteket ugyanúgy kell ismernie annak, aki egy közigazgatási intézményt hivatott szervezni és vezetni.

 

 

2.1. Irányzatok

 

Mint minden tudomány esetében, a szervezéstudomány fejlődése is a tapasztalatok összegyűjtésével, általánosításával, felülvizsgálásával és az eredmények gyakorlattal történő szembesítésével függ össze. Ezért történt, hogy az első szervezéstudományi koncepció kidolgozói szinte mind gyakorló szervezők voltak[4].

Először a szakemberek a termelőmunka folyamatát vizsgálták, később figyelni kezdtek a vállalaton belüli irányítás és az igazgatás folyamatait is. Elsődleges szervezési célnak tekintették a munkafolyamatok összehangolását, aztán felismerték a folyamatban részt vevő emberek személyiségét, pszichikumát is, mint tényezőt, melynek szintén nagy hatása van a munka hatékonyságára. Így jelent meg számos, egymástól különböző szervezéselméleti irányzat.

 

Klasszikus irányzatok

 

2.1.1. F. W. Taylor

A Scientific Management irányzat lényege tudományos szervezéssel elérni, hogy az emberi munkát csak minőségileg igényesen használják fel (a legnagyobb eredményt akarjak elérni a legkevesebb munkaerő ráfordításával). A probléma csak az, hogy csak egyetlen optimális módszert és eszközt tart valósnak.

Első jelentős képviselője ennek az irányzatnak Frederick Winslow Taylor. Elvi, mérési és számítási módszerei ma is a munkaszervezés alapjait adják.

Taylor elsősorban a teljesítmény és az idő összefüggéseit kereste, és munkája elsődleges céljának a munkateljesítményt tartotta:

-        Felmérést készített a hagyományos munkavégzési módszerekről, vagyis időtanulmányokat készített. Ezeket összegyűjtötte és elemezte, ebből következtetett az eredményesség okaira.

-        A munkafolyamatokat először a felhasznált időtől függetlenül vizsgálta, később minden mozdulatot és időigényét rögzítette.

-        A kísérletezés következett, melynek során össze kellett válogatni a legjobbnak bizonyult munkaelemek alapján kialakítható eljárásokat.

-        Fiziológusokkal, pszichológusokkal együtt akarta tisztázni a munkafiziológiai kérdéseket, vagyis a munkafolyamat sebességét, az elfáradást, a teljesítményt, a kézügyességet és a munkavégzés testalkattal való összefüggését, valamint a pihenőidő nagyságát és gyakoriságát.

Taylor volt az, aki a vezetés feladatává tette a munkamódszerek tudományos kidolgozását és a jó munkahangulat biztosítását. A munkásnak csak a munkavégzés volt a feladata. Minden munkavégző annyi vezetőtől kap utasítást, ahány feladatkörre bomlott a vezetés. A vezetés funkcióját specializált részfunkciókra szedte szét és kialakította a funkciómesterek rendszerét.

Taylor funkcionális szervezetének egyik újdonsága a munkairoda, mely három funkciót lát el:

-        munkaelosztó, programozó;

-        munkautasításokat készítő technológus;

-        munkaidőket és béreket előíró, normázó.

Taylor szervezési elvei:

-        megfelelő ember kiválasztása;

-        megfelelő bérrendszer;

-        munkamegosztás;

-        optimumszemlélet (a maximális produktivitást a részoptimumok összegeződéséből jön létre, és nem a részmaximumok összege).

Elmélete szerint a munkaerők azért nem akarnak maximálisan termelni, mert ez munkanélküliséghez vezethet (ha egy ember sokat termel – kihozza magából a maximumot – kiderülhet, hogy sokkal kevesebb ember elég a termeléshez, ezért "visszafogja" magát). A kérdés, hogy a vezetés milyen módszerrel tudja ezt a problémát kezelni. Taylor a gyárban folyó munkát résztevékenységekké bontotta, és meghatározta az egyes résztevékenységek elvégzéséhez szükséges időt, majd ehhez rendelte a munkabéreket (meghatározta, hogy bizonyos idő alatt mennyit lehet termelni, ehhez egy átlagbért rendelt, ha ezen felül teljesített valaki, annak prémiumot adott, aki ez alatt annál levont – a teljesítményt vette figyelembe).

 

2.1.2. Henri Ford

Taylor munkaszervezési elveinek folytatója Henri Ford volt. Megvalósította a magas bérek és alacsony termelési költségek fayoli elvét. Ő volt az, aki bevezette a profitrészesedést, a futószalagmunkát és a 8 órás munkaidőt. Az üzemszervezésnél a gépek maximális kihasználására törekedett. Az értékesítéshez hálózatot hozott létre, és ezek mellett jól képzett munkásokkal szervizeket létesített. Ezek a szervizek rendszeresen tájékoztatták a fejlesztőket a gépkocsikkal kapcsolatos problémákról. Ford elvárta, hogy a nála dolgozók újítási és ésszerűsítési javaslatokat tegyenek. Ford a magas bérek mellett a munkásoknak létesített kórhazát, olcsó büfék, és kantinokat is üzemeltetett.

Így a versenytársait nagyobb hatékonyságra, és a legtermelékenyebb módszerek átvételére kényszerítette. Ráébresztette az embereket az idő fontosságára.

 

 

A vezetéselméleti iskola

 

2.1.3. Henri Fayol

A vezetéselméleti iskola szabályokat, normákat igyekszik megállapítani, melyek a vezetést megelőzik és utólagosan vonatkoztathatók rá. A szabályrendszer kidolgozása többé-kevésbé szisztematizált tapasztalatokból indul ki, és belőlük próbál általános érvényű normákat létrehozni.

Elsősorban a szervezet életével foglalkozik, főleg az emberrel. Egy másik célja a szervezet belső egyensúlyának megtartása, ahol a vezetők és a vezetettek céljai közösek. Henri Fayol egy francia bányászmérnök volt, aki híressé vált az “Ipari és általános vezetés” című könyvével, mély 1916-ban jelent meg. Őt tekintik a vezetéselméleti iskola alapítójának. Fayol elmélete a vezetés doktrínája. Szerinte a szervezet funkciói a következők:

-        műszaki (termelés, megmunkálás, feldolgozás);

-        kereskedelmi (beszerzés, értékesítés);

-        pénzügyi;

-        biztonsági (javak és személyek védelme);

-        számviteli (könyvelés, nyilvántartás);

-        igazgatási (vezetési) tevékenységek.

Szerinte e hat funkció kategorizálja a szervezeteket. A szervezetet a jellegét megadó funkció minősíti (például a bankban a pénzügyi funkció a domináns).

Minden alapvető funkciónak speciális képesség és szakmai felkészültség felel meg, a megkívánt hozzáértés jelentősége azonban szervezetenként és funkciónként változik.

Minél alacsonyabb szervezési szinten dolgozik valaki, annál fontosabb számára a szervezet jellegét adó funkcióban szerzett jártassága, és minél feljebb helyezkedik el a szervezeti hierarchiában, annál fontosabb a vezetési felkészültsége. Ugyancsak Fayol állapította meg, hogy minden más funkció ellátására oktatják az embereket, kivéve a vezetést.

Fayol szerint öt funkciónak a hatból ismert a tartalma. Az igazgatási funkció, a vezetés, kevésbé ismert. Ezért külön foglalkozik ezzel. Vezetni – szerinte – annyi, mint tervezni, szervezni, rendelkezni, koordinálni és ellenőrizni. Ez a vezetés öt elve, amely híressé vált a vezetési gyakorlatban és a vezetés elméletében egyaránt:

1.      Tervezés – előre látni, tervekkel elébe menni az eseményeknek. Ehhez ismernünk kell a céljainkat és azt is, hogy mit akarunk. Szükséges hozzá a tények és lehetőségek alapos ismerése. A tervezés így már átalakul cselekvéssé, akcióprogram lesz belőle. A tervek legyenek egységesek, folyamatosak, rugalmasak és pontosak.

2.      Szervezés – a szervezetet el kell látni minden anyagi és személyi feltétellel, ami a működéshez hasznos lehet, amely a feladatok leggazdaságosabb és legeredményesebb megoldását biztosítja. Ide tartozik a szervezeti egységek megállapítása, az egyes személyek és hatáskörök kijelölése.

3.      Rendelkezni – a szervezetet működtetni. Itt határozzák meg a vezetők kötelességeit és felelősségét.

4.      Koordinálás – az összes szervezeti folyamatot összehangoltan működtetni az eredményesség érdekében. Szabályozhatja a közreműködő személyek viszonyát, és alkalmazkodik a körülményekhez.

5.      Ellenőrzés – a kiadott terv, utasítás végrehajtásának felmérése és értékelése. Szükséges hozzá a teljesítmények ismerete, a program betartása, és adott utasítások.

Fayol a vezetést illetőén 14 princípiumot, igazgatási elvet fogalmazott meg:

1.      célszerű munkamegosztás;

2.      megfelelő centralizálás;

3.      tekintély, hatáskör és felelősség összhangja;

4.      fegyelem;

5.      a parancsolás egysége;

6.      a vezetés egysége;

7.      részérdek alárendelése az általános érdeknek;

8.      bérezési irányelvek, melynek három követelménye van:

a.       biztosítsa a dolgozók tisztességes megélhetését;

b.      serkentse őket minél nagyobb erőfeszítésre;

c.       ne vezessen ésszerű kereteket meghaladó költségekhez;

9.      a szervezeti hierarchia és a szolgálati út szabályozása;

10.  a rend – legyen anyagi rend és szervezeti rend;

11.  méltányosság;

12.  a személyzet állandósága;

13.  öntevékenység – a kezdeményezés lehetősége;

14.  az egység;

Ha a vezetés aktuális problémáiról akarunk beszélni, mindenképpen Fayol 6 funkciójától kell indulnunk, de mellette be kell illeszteni a humán erőforrásokkal foglalkozó funkciót, és a környezeti, társadalmi és állami funkciót.

 

A formalista szervezéselmélet

 

2.1.4. Max Weber

A formalista szervezéselmélet egyik alapozója , Max Weber, az életviszonyok legkülönbözőbb területein kialakult szervezetek meghatározó sajátosságait elemezte, és ebből próbált egy ideális szervezési formát (az ideális bürokratikus modell) alkotni. Ő ismerte fel először, hogy minden tudományban leírt hivatali struktúrák léteznek. Ezeket nevezte el bürokráciának. Általános jellemzője, hogy a hatalom egy apparátus közbeiktatásával végzi a célok megvalósítását. Ezt bizonyítja a politikai szervezési formák történelmi fejlődése. Az uralomnak, amely elfogadott hatalmon alapszik, három típusát különbözteti meg:

a.       a tradicionális, hagyományokon nyugvó elfogadottság – a gerontokrácia, a patriarchizmus stb.;

b.      a karizmatikus uralomnál egy személy értékei – bátorság, rendkívüli képesség, a példamutatás alapján válnak elfogadott hatalommá;

c.       az uralom legmagasabb rendű formája azonban a legitim, törvényi uralom.

Weber szerint nem minden szervezet bürokratikus, vannak bizonyos funkciói:

-        a szervek és részlegeik hatáskörét írásban rögzített szabályok tartalmazzák azért, hogy a szervezet tevékenységeit le tudják osztani egyszerű műveletekre, melyek fontosak a szervezet céljainak megvalósításához;

-        a szervezet a hierarchia elvén épül, a vezető felelős nemcsak a maga, de az alárendeltjeinek döntéseiért is;

-        a döntéseket a bürokratikus szervezetben írásban veszik, fontosak a szabványok és az általános szabályok, melyek személytől függetlenül, mindenkire vonatkoznak;

-        az ideális vezető a személytelenség szellemében dönt, racionális döntéseket hoz;

-        a bürokratikus szervezet egy szakosodott, specializált mechanizmus, mely eredményessége a tagjai szakképzetségén alapszik. Ezért az alkalmazottak védettek az önkényes elbocsátással szemben, az előleptetés rendszere alapulhat a szolgálati időn vagy eredményes tevékenységen, vagy mindkettőn;

-        a bürokratikus szervezetekbe való felvétel kinevezéssel történik és a hivatalnok munkáját élethivatásszerűen végzi.

A modernizáció a központi eleme a nagy szervezetek létrehozásában (Etzioni, 1964, 27,old.), a feudális társadalom romjaiból született meg a modern bürokratikus állam. A bürokratikus szervezet, ahogyan a német elmélkedő rajzolta, a racionalitáson alapszik, mely biztosítja az egyformásságot, a biztonságot és a standardizálást, kulcsszavak az indusztriális társadalomnak.

Igaz hogy ezek a normák állnak még ma is a nagy szervezetek működéséhez és szervezésének alapjainál, de a bürokrácia szónak még ma is negatív hangzása is van, főleg a szervezetek működésével kapcsolatban. Ezek a kritikák a következők:

-        elsősorban, az ember nem csak és kizárólag a szervezetért él, vannak saját céljai is, melyek lehetnek más irányúak is, mint a szervezet céljai;

-        a bürokratikus rendszer befolyásolható a társadalmi változások által;

-        a bürokratikus szervezet a középemberre épít, és egy szűk specializálást kíván a személytől („nem az én kompetenciám, nem az én szakosodásom”).

A mai elméleti és gyakorlati szervezetekben létezik két irányelv a bürokratikus szervezetek mellett és ellen. A bürokrácia védelmezői állítják hogy a stabil, nagy szervezetekben  a bürokratikus rendszer egy jól működő és már beolajozott rendszer.

Robbins (1983) szerint a következő a magyarázat a bürokratikus rendszer működésére a modern szervezetekben:

-        funkcionálisak sok szervezetben;

-        a sikeres szervezetek növekednek mint nagyság, és a bürokráciák jól működnek a nagy szervezetekben;

-        a lassú társadalmi változások még mindig nagyra becsülik a rendet és bezártságot;

-        megjelennek a „professzionális bürokráciák”, melynek formái megfelelnek az információs forradalomnak;

-        a standardizálás és az érőcentralizáció olyan bürokráciai fegyverek, melyek helyett még nem tálaltak megfelelőt.[5]

A legfőbb kritika, amelyet a bürokratikus szervezést érte az, hogy nem képes gyorsan reagálni a társadalom változó igényeinek, a strukturális lefagyás, és az ebből következő pénzpocsékolás.

Chris Argyris szociológus[6] szerint a bürokráciák elősegítik az olyan emberi lény fejlődését, amelyik pszichológiailag nem fejlődött ki teljesen.

Michel Crozier beszél a szervezetek "bürokratikus köré"-ről:

-        a bürokráciák funkciói nem személyre kötöttek;

-        nem lehet mindent előrelátni;

-        a szervezet tagjai próbálják ellenőrizi az előre nem látható helyzeteket, hogy több erővel rendelkezzenek a szervezetben;

-        ha egy vagy több személy a szervezetből ellenőrizni tudja az előre nem látható helyzeteket, ők nagyobb erőre tesznek szert, de a többiekkel való viszonyuk megváltozik (frusztráció);

-        az újonnan kialakult kapcsolatok arra törekednek, hogy a szervezet új szabályokat írjon elő, melyek a régi szabályokkal szemben új, előre nem látható helyzeteket idéznek elő.

Alvin Gouldner három típusú bürokráciát különböztet meg:

-        pseudo-bürokrácia ("mock bureaucracy"),

-        tipikus bürokrácia ("representative bureaucracy"),

-        büntető bürokrácia ("punishment-centered bureaucracy").

A pseudo-bürokracia ("mock bureaucracy") leírja a helyzetet, amikor a szabályokat kívülről írjak elő a szervezeten kívüli személyektől, de nincs semmilyen támogatásuk a szervezet tagjai között, sem a vezetők, sem a munkások.

Gouldner példája a dohányzás tiltása, mely kívülről jön, a tűzoltó egységtől. A szabályt sem a managerek, sem a munkások nem tartják be, ez egy ki nem mondott egyezmény.

A tipikus bürokrácia ("representative bureaucracy") Gouldner szerint egy olyan helyzet, melyben a szabályokat szinte mindenki a szervezetben elfogadja, mert hasznosak. Például a munkavédelmi szabályok.

A büntető bürokrácia ("punishment-centered bureaucracy") Gouldner szerint egy csoport, általában az, amely hatalmon van, szabályokat ír elő, melyekkel a többi csoport nem ért egyet. Hogy mégis ezeket betartsák, a vezető csoport szankciókhoz folyamodik.

Ha megpróbáljuk a valóságban a három típusú bürokrácia létezését keresni, láthatjuk, hogy a három ötvözete létezik szinte minden szervezetben.

Etzioni[7] három főbb pszichológiai részre osztja a szervezeti embert:

1.      szervezési mozgékonyság horizontálisán és vertikálisan,

2.      stressz helyzetben dolgozni,

3.      eredményességre törekedni.

Max Webert a modern szociológia egyik legnagyobb egyéniségének tekinti, aki a szervezettség és annak formaira vonatkozóan is olyan elgondolásokat fejtett ki, amelyek alapján méltán tekinthető egy modern szervezéselméleti koncepció megfogalmazójának.

 

A Human Relations irányzat

 

2.1.5. Elton Mayo

A Human Relations irányzat, az USA-ban alakult ki, 1920-től. Több kutató figyelt fel a szervezeti élet informális jelenségeire, az emberek között szabálytalanul létrejött informális kapcsolatokra, a formális szervezet mellett létrejött informális szervezetre. Rájöttek, hogy a szervezeti élet számos jelenségére éppen a nem racionális viselkedés normáiból kiindulva, hanem az emberek közötti pszichikai és szociális kapcsolatok által lehet magyarázatot találni.

Az irányzat kialakulásában a korábbi elveken nyugvó termelésszervezési körülmények is közrehatottak:[8]

-        Ford és mások futószalagjai;

-        Taylor és követői szerint a vezetői és végrehajtási munkamegosztás alapján minden gondolkodás a vezető privilégiuma és feladata, ami az értelmes ember korlátozásához vezet;

-        a munkát találó emberek keresete növekedett, az életszínvonal pusztán pénzen múló elemei elérhetővé váltak, ami ellentmondásba került az általuk végzett szellemi igénytelenségű munkával.

1924-ben indult pszichofizikai kutatások, melyek próbálták tisztázni, milyen hatással van a heti munkaidő hosszúsága, a pihenő és az ebédidő tartalma, a munkások anyagi ösztönzöttsége a termelési eredményekre.

1927-ben újabb kísérlet indult, mely különösen az elfáradás, a monotónia, és ezek lehetséges elkerülését vizsgálták.

-        Az elfáradás – nem egyetlen tényező módosításával, hanem több meghatározónak változásával szükséges egyidejűleg foglalkozni. Az ügyesség és a begyakoroltság sem egyszer és mindenkorra adott, azt el kell érni, nap mint nap, mert függ a külső körülmények és az ember belső egyensúlyától. Az elfáradást befolyásolja a begyakoroltság, a szellőzetlen, meleg helyiség, a munkatempó változása és a fáradást megelőző szünetek tartalma és elosztása.

-        A monotónia – a monotónia és az unalom problémáját külön kell tárgyalni az elfáradástól. A monotónia a fáradás határán belül érezteti hatását, és ahol bekövetkezik, ott fékezi az aktivitást, csökkenti a munkaakarást. Az unalom akkor következik be, ha a munka nem kíván annyi figyelmet, hogy az ember szellemi tevékenységét lekösse.

-        A motiválás – Mayo a sokdimenziós motiválás fogalmát taglalta, például a felemelkedés a hierarchiában, a nagyobb társadalmi megbecsülés, a kockázatvállalás élménye, a szervezet teljes működésének átlátása, a biztonságra törekvés, a presztízs, a hatáskörökhöz ragaszkodás, a függetlenség érzete, a döntéshozatalban való részvétel.

Mayo, a kővetkező következtetésekre jutott:

-        a napi teljesítmény nő a pihenőidők kötelezővé tételével;

-        a munkakörülmények hatása nagyobb, mint a heti munkanapok számának befolyása;

-        a szervezeti hatások mellett számolni kell az érzelmi és a hangulati állapot változásaival;

-        a legfontosabb befolyást a közvetlen főnökök vezetési módszere jelenti, ami kompenzálhatja a kellemetlen indirekt hatásokat;

-        a jó munkakörülmények meghatározóbbak a bérösztönzőknél.

Elton Mayo Hawthorne-tanulmányai (a Western Electric Company-hoz tartozó, chicagói Hawthorne Művekben végezte kutatását) bizonyították azt, hogy a munkahelyeken informális csoportok léteznek, amelyek a dolgozók magatartását befolyásolják. A munka tehát csoporttevékenység, amelyben a dolgozók magatartását azon dolgozói csoport normái és értékei befolyásolják, amelyekhez tartozik. Bizonyították, hogy az elismerés, a biztonság, a tartalmas emberi kapcsolatok, a presztízs utáni vágy legalább olyan fontos tényezők a dolgozók teljesítményének alakulásában, mint az anyagi ösztönzés és a munkakörülmények.

A "human relations" irányzat képviselői olyan következtetésekhez is eljutottak, amelyeket kutatási eredményeik nem támasztottak kellőképpen alá. C. Arensberg például túlértékelte az informális csoportok hatásának szerepét a munkásmagatartások alakulására annak következtében, hogy a munkahelyi szociális közösségek viszonylagos autonómiáját eltúlozta (Arensberg, 1957). A „human relations” irányzat szemléletének lényege szerint az üzem olyan kooperatív rendszer, amelynek egyensúlya megértésen és együttműködésre törő akaraton nyugszik, minden hatalmi befolyás és kényszer nélkül. Ezen az alapon az irányzat szélsőséges képviselői "konszenzus-modellek" megalkotásáig is eljutottak. Ebben a harmonikus rendszerben a kiegyensúlyozott működés a normális, és mindenfajta konfliktus a bomlasztás nemkívánatos jelének minősül.

A "human relations" irányzat e túlzásait három ponton bírálták.

A kritikusok egyik csoportja (D. Bell, R. Bendix, H. Blumer, G. Fridmann, W. Moore, G. C. Homans, W. F. Whyte) hangsúlyozza, hogy az üzem szociális rendszere nem elszigetelten létezik, hanem olyan össztársadalmi összefüggésrendszerben helyezkedik el, amelyben a külső tényezők jelentős befolyást gyakorolnak a dolgozók munkahelyi viselkedésére és magatartására (l. Whyte, 1951).

A kutatók egy másik csoportja (W. J. Goode és I. Fowler) cáfolta azt a tételt, hogy a munkával való megelégedettség, a munkamorál és a munkateljesítmény között szabályszerű összefüggés létezik. Vagyis azt a tételt, hogy a nagyobb fokú elégedettségi szintnek magasabb teljesítményszint felel meg.

A kutatók harmadik csoportja, a "konfliktus-elmélet” képviselői (L. Coser, R. Dahrendorf, C. W. Mills) cáfolták azt, hogy csak a harmónia lehet normális üzemi állapot, és érzékeltették a konfliktusok természetes megjelenését a problémák megoldásában betöltött szerepét (Mills, 1948).

A „human relations” elmélete a gyakorlatban humánus szándékú reformtörekvésekben és a munkahelyek szociális körülményeinek javítására irányuló törekvésekben is megjelent. Az elmélet képviselői egyaránt folytattak a vállalati vezetés szemléletét befolyásoló tanácsadást, és a munkahely társadalmi feltételeinek javítására törekvő szociáltechnikusi tevékenységet.

A Harvard Egyetem kutatói mellé – akik közül H. Ronken, P. R. Lawrence és A. Zaleznik is említésre méltó – a módszert átvéve és továbbfejlesztve a 40-es és az 50-es években számos kutatási intézmény sorakozott fel.

A továbbfejlesztés két irányban történt:

-        Alapkutatások, amelyek főbb témakörei a következők voltak: szervezet és szervezetelmélet; az egyén alkalmazkodásának problémái a szervezetben; vezetés és informális csoportok.

-        A társadalomtudományi ismeretek gyakorlati alkalmazása, amelynek témakörei a következők: a szabályozás alapelvei és cselekvési programok a gyakorlati vezetők részére; vezetési tréningek, a szervezeti változások alapján; a kommunikáció szerepe; a konfliktusmegoldás klinikai és diagnosztikai alapjai (részletes áttekintés a különböző irányzatokról: Argyris, 1952).

A „human relations” irányzata két hullámban terjedt el a vállalati vezetésben. Az első hullám a 30-as években emelkedett ki Elton Mayo és a Harvard Egyetem munkatársai (F. I. Roetlisberger és W. J. Dickson) vizsgálati adatainak közzététele nyomán (Roethlisberger-Dickson, 1939). A második hullámot a 40-es évek végén Kurt Lewin és a Michigani Egyetem csoportdinamikai kutatóközpontjának munkatársai (R. Likert, D. Cartwright, A. Zander, D. Katz, R. Kahn, R. Tannenbaum, N. Morse) indították el (Lewin, 1940).

A "human relations" elmélete – lényege szerint – nem egyszerűen a munkahelyi teljesítmény javítására, hanem annak optimalizálására törekszik, amelynek hátterében "gyógyító" szándék rejlik. A gyógyítás eszközei egyrészt az esettanulmányok, amelyek a munkahelyi viszonyok szociális szövedékét a maga komplexitásában írják le, másrészt a szituáció elemzések, amelyeket az emberi magatartás általános szabályaiból vezetnek le.

A „human relations” irányzat képviselői törekednek a fennálló munkahelyi szociális viszonyok olyan befolyásolására, hogy a munkatársak integrációja a közösséghez, másfelől az egyéni szükségletek kielégítettségi szintje egyaránt optimális legyen.

Ezt kétféle úton kívánták elérni. Az egyik felfogás szerint, az emberi viszonyok alapvetően tudatos eszközökkel befolyásolhatók, és ezért a vezetési funkciók racionalizálását és a körülményekhez alkalmazott vezetési stílust tekintik döntő eszköznek. R. Lippitt és R. White ennek során tipizálta a vezetési stílusokat demokratikus, tekintélyi és lassez-faire stílusokra. Kutatási eredményeik szerint a demokratikus vezetési stílus váltotta ki az optimális irányú hatásokat (Lippitt -White, 1943). A másik felfogás – a "vezetési stílus" elméletekkel ellentétben – "munkahelyi klíma" elméletnek nevezhető, amely abból indul ki, hogy megfelelő szervezeti feltételek kialakítása a döntő feladat, mert ezek – automatikusan – a kívánt irányba befolyásolják az emberek magatartását. Ezt az álláspontot képviselték E. D. Mischler, N. C. Morse, E. W. Bakke és C. Argyris (Argyris, 1951, 1957, 1964).

A „humán relations” irányzat szemléletét Herbert Simon értelmezte a közigazgatás és a közintézmények világában. A közigazgatási szervezetek bürokratikusan racionális felülete mögött felfedezte az egyes köztisztviselői csoportok sajátos érdekeltségű szövedékét, és a köztisztviselők – csoportképződésre ösztönző – emberi motivációit. Ezen a nyomvonalon bontakozott ki a közigazgatási folyamatok közpolitikai megközelítése (Simon, 1945, 1957). A folyamatot részletesen a közpolitikai elméletekkel foglalkozó fejezetben ismertetjük. Ehelyett csak azt a tételt fogalmazzuk meg, hogy Herbert Simon munkássága nyomán a közintézmények működésének weberi elméleti megalapozása új, realisztikus motivációkkal gazdagodott. A weberi elmélet ideáltipikus formájának gyakorlati relevanciája véglegesen eliminálódott, a célracionalitás relevanciája részlegessé vált, Max Weber bürokrácia felfogása ugyanakkor számos mozzanatában tovább érvényesült.

 

2.2. A Japán szervezés

 

A japán szervezési módszer a század második felében alakult ki, így felhasználta, amellett, hogy megtartotta nemzeti hagyományait, a többi ország szervezéselméleti kutatásainak és gyakorlatának eredményeit.

Japán főbb jellemzői

-        a jó gazdaságpolitika,

-        a hosszú távú bankberuházások,

-        a vállalatok és egyének felelősségérzete,

-        a kiemelt szerepkörű oktatási rendszer,

-        a kiváló szervezés,

-        a korszerű módszerek átvétele.

A japán oktatási rendszer merev és hierarchikus. Hosszú a tanulmányi idő és magasak a követelmények. Léteznek elit iskolák, sőt óvodák is, így állandó a szelektálási folyamat. A legjobb tanulók eljutnak a legjobb egyetemekre is, melyek biztosíthatják a legjobb munkahelyeket is.

A munkahelyi felvétel – ha valaki belépett valamelyik vállalathoz, akkor az szinte életre szól. A munkahelyi felvétel után – amit általában az egyetem utolsó évében határoznak el, a záróvizsga előtt – következik az egyéves betanítási idő. Itt, miután megismerkedik a cég vezetőivel, a szervezet felépítésével, átmegy egy 2-3 hónapos, vizsgával záruló intenzív tanfolyamon (úgynevezett szakmai kiképző program). A fiatal munkatársat áthelyezik egyik részlegről a másikra, hogy általános képet kapjon a munkafolyamatról. Ezzel párhuzamosan előadásokat és szemináriumokat köteles hallgatni a cég oktatási központjában.

Japán foglalkoztatási politikájának fő jellemzője az életre szóló alkalmazási rendszer. Munkahelyük stabil, de munkakörük változó. Vezetési szempontból előny az, hogy továbbképzésben részesítik dolgozóikat, mert tudják, hogy azok nem hagyják el a vállalatot. A japán bérezési elvek szerint fizetik nemcsak a pillanatnyi teljesítményt, hanem a tapasztalatot. A béreket a szakszervezettel együtt állapítják meg.

 

Információk és a ringi döntés[9]

A kapott információk gyakorlatilag az irányítás valamennyi szintjén végighaladnak. Az egyik legsajátosabb a ringi döntési rendszer. A legkülönbözőbb hatalmi szintek vesznek részt a döntési folyamatban, melynek legfontosabb része, hogy megértsék a problémát, és minél több változatot is találjanak a megoldásra.

A végső döntés joga a legfelső vezetésé, mely ha nem ért egyet, visszaküldheti további tanulmányozásra. Rengeteg időt igényel, de időtakarítást is eredményez azzal, hogy a döntés után mindenki ismeri a feladatát. A döntésért mindenki felel, egységesen, hiszen hasznát vagy kárát valamennyien viselik.

 

A modern irányzatok

 

2.3. X-Y elméletek

Az emberi viszonyok – a vezetők és a munkások közötti viszony szempontjából – megítélésének két fajta elmélete alakult ki, az úgynevezett X és Y elméletek. Az utóbbi továbbfejlesztését Z-elméletnek nevezték el.

Az X-elmélet nem más, mint a tekintélyelvű vezetés elmélete. Ez az elmélet valójában a Taylor szervezéséből indul. Szerinte, a rendelkezésre álló munkaerő alapvetően önző és képességei felettébb korlátozottak. Ezért a munkavállaló csak kemény módszerekkel és anyagias indokokkal ösztönözhető.

Az Y-elmélet egyik fő képviselője, Maslaw[10], a motivációkból és a szükségletekből indul ki, és erre építi következtetéseit. A szükségletek kategóriájának öt szintjét különbözteti meg:

1.      legalul a fiziológiai szükségletek,

2.      a biztonsági igények következnek,

3.      a szeretetigény vagy a közösség iránti szükséglet,

4.      a megbecsülés és elismerés iránti igények,

5.      a fejlődési szükségletek vagy az önmegvalósítás iránti igény.

Maslaw szerint csak a kielégítetlen szükségletek hatnak a magatartásra. Porter és Lawler[11] szerint egy adott viselkedést kiváltó motivációs erő annál nagyobb:

-        minél képesebbnek érzi magát az egyén arra, hogy teljesítse a vállalt feladatát;

-        minél nagyobb esélyt lát arra, hogy elérjen bizonyos eredményeket a munka sikeres végrehajtásával;

-        minél nagyobb értéket tulajdonít a várható eredményeknek;

H.B.Maynard[12] szerint az X és Y elmélet különbségei a következő táblázaton láthatóak:

 

Az X elmélet feltevései	Az Y elmélet feltevései
Az emberek eredendően önállótlanok	Az emberek eredendően önállóak
Alapjaiban véve lusták, és a lehető legkevesebbet akarnak dolgozni	A sajátjuknak tekintett célokért keményen dolgoznak
Nem érdeklik őket az eredmények	Eredményre törekszenek
Képtelenek saját viselkedésük irányítására	Képesek saját viselkedésüket irányítani
Közömbösek a szervezet céljaival szemben	Kívánjak, hogy a szervezetük sikeres legyen
Szeretik, ha mások irányítják őket	Nem passzívak és szolgaiak
Lehetőleg kerülik a döntéseket	Döntenek a magukénak tekintett körön belül
Nem nagyon okosak	Nem ostobák

 

2.4. Z elmélet – McGregor

A Z-elmélet a japán és az amerikai vezetési módszerek ötvözetéből született, és  hosszú távú gondolkodásmód alkalmazásából áll.

A szervezési koncepciója a következő:

-        hosszú időre szóló foglakoztatás,

-        egységes kollektíva kialakítása,

-        vállalati koncepció kialakítása,

-        döntés és felelősség megosztása,

-        személyek kiválasztása és oktatása,

-        érvényesülés a munkahelyen,

-        teljesítmény értékelése.

 

Az új klasszikusok

Miközben Taylort és Fayolt nevezhetnének klasszikus elméleteknek, Herbert Alexander Simont, Richrd M. Cyert,James G. March-ot, Frederick Peter Drucker és Harry Igor Ansoff-ot nevezhetjük új klasszikusoknak[13].

Sok típusú elosztás létezik, amelyen keresztül meg lehet különböztetni a szervezés íróit. A fenti klasszikus-nemklasszikus egy egydimenziós, mely nem fedi teljesen a management komplexitását. Más modellek szerint (például Scott mátrixai szerint) bidimenzionális tipológiákat használnak. Szerintük a szervezés elméletének négy része létezik:

-        az első, melyben Taylor, Fayol és Weber van, ahol egy zárt rendszerről beszélünk, és egy racionális szervezetről;

-        a második Mayo-t és McGregor-t tartalmazza, ahol egy társadalmi szereplőről és zárt rendszert tálalunk;

-        a harmadik Chandler és Forrester, ahol egy nyitott rendszerről és racionális szervezetről beszelünk,

-        és a negyedik, melynek képviselői March, H. A. Simon és R. M. Cyert, ahol egy nyitott rendszert és egy társadalmi szereplőről beszelünk.

A klasszikus-nemklasszikus elmélet főleg pszichológiai irányú, vagy a racionalitás végleteit elemzi egy sokkal empirikusabb és analitikus szempontból (Simon). Mindezek a szerzők, kivéve valamelyest Druckert, a középpontban helyezik az elméletükben a döntéshozási rendszert, és minden variábilist, mely közbeszól, legyenek ezek pszichológiaiak, szociológiaiak, szervezésiek, logikaiak stb.

Mivel Taylor-ról és Fayol-ról már beszéltünk, következik Henri Alexander Simon elmélete.

Henri Alexander Simon[14] életműve több mint 300 cikket, könyvet, dolgozatot tartalmaz egy sokszínű skálán, kezdve a politikai tudományokkal és a közigazgatással, folytatva a matematikával, szervezéssel, management problémákkal, számítógépekkel, általános gazdaságtannal, egészen pszichológiáig és viselkedési szociológiáig. De szinte állandó jelleggel visszatért a döntés elméletéhez és ennek variábilisaihoz.

Az egyik legfontosabb könyve az „Administrative behavior”, melyet 1947-ben írt. Szerinte az emberi viselkedés elemzése nem a személy tevékenységének vizsgálata, hanem annak a módnak a feltárása, ahogyan az ember a döntéseket hozza. Itt Simon két elmélet közé áll:

1.      a klasszikus gazdaságtan elmélete, mely szerint a döntéshozási folyamat tökéletesen racionális

2.      és a pszichológusok elmélete, mely szerint a döntéshozási folyamatot erősen befolyásolya a környezet.

Simon szerint az ember egy racionális lény, úgy is viselkedik, de a racionalitása limitált és befolyásolt a környezet által. Simon három részre osztja a döntéshozási folyamatot:

1.      felfedezni a helyzetet, amikor döntést kell hozni;

2.      elemezni és felépíteni a tevékenységeket, melyeket a döntéshozás von maga után;

3.      választani egy cselekvést a több lehetségesből.

Más könyvében két típusú döntést különböztet meg: a programozott döntést (mindennapi, rutin) és a nem programozott döntést (melyek nagy horderejűek, vagy nem strukturáltak). Simont is érték kritikák, főleg amikor általános viselkedési normákat próbált előírni minden embernek, helyzettől függetlenül, vagy bármilyen szervezetnek (lasd A. Etzioni, és S. B. Perrow[15]).

 

Richard M. Cyert[16] és James G. March[17]

Mindketten folytatták azt az irányvonalat, melyet Simon megkezdett, March egy könyvet kiadott vele közösen „The Organisations” címmel. Továbbfejlesztették Simon ötleteit és 1963-ban megjelent „A Behavioral Theory of the Firm”. Cyert és March szerint a szervezet egy csoport emberből áll, melyeknek különböző szükségleteik vannak, de mindenkinek van érdeke a szervezetben. Az egész döntési folyamatot elosztják három felé:

1.      objektívek,

2.      elvárások vagy remények,

3.      a szervezet választásai.

Az elméletük analitikus és nagyon erős diagnosztizálás szempontjából, de nem ad működési szabályokat, melyekkel lehessen dolgozni, és ezt elismerte a két tudós is.

 

Harry Igor Ansoff[18]

Ő beszélt először a szervezet stratégiai fontosságáról. A racionalitás szerinte abban nyilvánul meg, hogy mennyire terv szerint tudjuk betartani a stratégia döntés előtti lépéseket. Ha a stratégiáról beszélünk, egy stratégiai tervről beszelünk és egy módszerről, melynek segítségével megfogalmazunk és véghezviszünk egy stratégiát. Mindez a stratégiai döntéssel születik. Ansoff szerint három típusú döntés létezik: stratégiai, közigazgatási és operacionális. A szervezet managementje állandó jelleggel kell foglakozzon a stratégiai tervvel.

A stratégiai folyamat a managerek legfőbb foglalkozása, ezért Ansoff megpróbálja racionálisan átgondolni az egészet, négy lépesben:

1.      Első lépés az célkitűzések megválasztása és megfogalmazása, ezzel kapunk egy általános direkciót.

2.      Második lépés a cég egy belső és külső diagnózisa, mely megmutatja, hogy el tudjuk-e érni a célokat és hogyan. Általában úgy gondolják, hogy a belső diagnózis megállapítja a szervezet erős és gyenge pontjait, miközben a külső diagnózis bemutatja a társadalomkultúra megszorításait és lehetőségeit.

3.      A harmadik lepés (mely a legfontosabb is): választanunk kell a két típusú stratégia, vagyis a továbbfejlesztés stratégiája és a diverzifikáció stratégia között.

4.      Az utolsó, negyedik lepés olyan kutatási és értékelési szabályok felállítása, melyek segítségével a legjobb stratégiai döntéseket tudjuk hozni.

 

Peter Ferdinand Drucker

Drucker[19] szerint a management lett a legfontosabb társadalmi funkció, és hogy ez egy mesterség, melyhez szükségeltetik külön munkatechnikák, munkaeszközök és kompetenciák.

Szerinte 1970-ig a cégek managementje hét nagy princípiumra alapozott:

1.      a munka tudományos megszervezése,

2.      a decentralizáció,

3.      a személyi management

4.      a managerek felkészítése,

5.      pénzügyi ügyvitel,

6.      marketing,

7.      és hosszú távú tervezés.

1970 után ezek a princípiumok nem elegendőek már, úgy hogy meg harmat fogalmazott meg:

1.      a szervezet céljának megfogalmazása,

2.      egy produktív tevékenység és munkaelégedettség a szervezet minden tagjának,

3.      a szociális felelősség managementje.

Szerinte a profittermelés nem elsődleges, hanem csak egy minimális cél, fontos, hogy profitot termeljünk, hogy ne jussunk csődbe. Minden szervezet elsődleges célja, hogy klienseket szerezzen és piacot teremtsen magának. Innen kiindulva csak két alapfunkció létezik, a marketing és az innováció, a többi csak pénzevő.

Az célirányos management egyik kedvenc témája a neoklasszikus elméleti iskolának.