II. A szervezetek

A szervezetek

1.     Formális szervezetek

2.     Informális szervezetek

3.     Munkamegosztás. Kooperáció. Munkakörök meghatározása.

4.     A szervezet és a környezete.

5.     A szervezet felépítése

            A szervezeti struktúra

            A hierarchia

            A szervezet tagolása

            Az átszervezés

II. A szervezetek

1. Formális szervezetek

A szervezetek főbb sajátosságai a következők

-        A szervezetek elsődlegesen emberek együttese. Az emberek közös feladatra való összefogása lehet tartós, ismétlődő, illetve tartós jellegű, de tartalmában változó.

-        A szervezetekben racionális munkamegosztás jön létre. A funkciók és feladatok elhatárolása a szervezeti munkamegosztás. Innen jelenik meg a szakosodás.

-        A szervezetekben léteznek folyamatok, cselekvések, melyek keretét a szervezeti struktúra adja. Fontos a részek együttműködése az egész sikeréért. A folyamatok szervezésénél is látnunk kell a struktúra jellegzetes vonásait, sajátosságait. A struktúra feltételezi a hierarchikus kapcsolatokat. A szervezett közösségek nem tudnak működni vezetés, irányítás nélkül.

-        A szervezetek valamilyen közös emberi feladat megvalósítása céljából jönnek létre. A szervezet céljait kifejező különböző normákat együttesen célrendszerek nevezzük. Ide a cselekvés formái tartoznak: szervezeti rendeltetés, szervezési funkciók, szervezeti feladatok.

-        A szervezetek a hírközlés vagy a megfigyelés útján tudnak egymás viselkedéséről, vagyis egy információs rendszert hoznak létre.

A formális szervezetre legjellemzőbbnek Barnard[1]a hierarchikus típust tartja, ahol a koordináció a részek egyetlen központi hatalomnak vannak alárendelve. A másik típus a laterális szervezet. Itt a koordinációt csak a megegyezésen alapszik.

2. Informális szervezetek

A szervezetek által a formális és informális szervezeteket értjük, Barnard szerint[2]. Az informális szervezet összefogja azokat az embereket, akiket barátság, közös meggyőződés, egymás kölcsönös segítése egyesit. R. Dubin[3] az informális csoportoknak a strukturált szervezetekben több pozitív funkciót tart fontosnak:

-        csoport döntéseket hoz olyan feladatok végrehajtása érdekében, amelyeket a formális célok meghatározásánál nem részleteznek,

-        kezdeményezésekre ösztönöz,

-        kialakít egy viselkedési szintet,

-        a személyi integritás őrzésének legfontosabb biztosítéka.

Az informális szervezetek a formális szervezeten belül és azon kívül is működhetnek. Az informális szervezethez való tartozás az egyén számára információt, segítséget és védelmet nyújthat. H. A. Simon[4]szerint, az új szervezet vagy valamilyen szervezetbe belépő új ember informális kapcsolatok nélkül nem válhat a munkaszervezet hatékony és fontos részévé.

Az informális szervezet akkor jelenthet problémát a szervezet számára, ha a formális célokkal konfliktusba kerül.

3. Munkamegosztás. Kooperáció. Munkakörök meghatározása.

A munkamegosztás kialakulása és fejlődése történelmi folyamat. Jelen van minden szervezeti rendszerben, társadalmi, politikai, gazdasági struktúrában. Változó a formája és a szervezete, függően a társadalmi rendszer és a technika fejlődésétől, de attól is függ, hogy milyen ismeretekkel rendelkezünk az emberről, csoportról és a társadalomról.

Fayol szerint a munkamegosztás célja ugyanakkora erőfeszítéssel többet és jobbat termelni. A munkamegosztás meghatározza a szervezeten belül az embereknek és az eszközöknek a rendeltetését. Figyelembe kell vegyük, hogy ahogyan növekszik a társadalmi szervezet, megjelennek új munkamegosztások, új szakosodások alakulnak ki. A szervezeti nagyság behatárolja a szakosodás mértékét.

A munka kooperációja – vannak olyan feladatok, amelyek felülmúlják egy ember erejét, ezért szükséges több ember együttes munkája. A munka kooperációjánál nem csak az erők összegezéséről van szó, mivel hogy a közösségben szervezett emberekből álló csoport közös tevékenységének hatása nagyobb, mint külön-külön tevékenységet végzők hatásának összege. Viszont növekszik a szervezési hibákból, a részeknek az együttműködés hiányosságaiból származó veszteség veszélye is. A csoporton belül mindig a legkisebb teljesítményt nyújtó határozza meg végső fokon a csoport egészének teljesítményét.

A munkakörök meghatározása – a szervezetben dolgozók munkaköre meghatározásának az a célja hogy a munkakörhöz tartózó feladatokat egymástól elhatárolják, és találják meg azokat a módszereket, melyeket a dolgozónak követnie kell. A meghatározás általában hierarchikusan történik és előírásszerű a dolgozó részére.

Kérdés, hogy a munkakörök meghatározásánál mit lehet a dolgozó belátására bízni.

A pontos munkakör meghatározása mellett szól, hogy:

-        a vezetőnek tudnia kell, hogy a dolgozó hogyan vesz részt a szervezet működésében,

-        a munkakörök meghatározása csökkenti az emberekben meglévő, munkájukkal kapcsolatos kétségeket,

-        alapot szolgáltatnak a teljesítmény értékeléséhez és a felelősség megállapításához.

A munkakörök kialakítása részben vezetői koncepció függvénye. A munkaköri struktúrának illeszkednie kell az egész szervezet struktúrájához és megfelelő vezetési stílussal kell párosulnia.

4. A szervezet és a környezete

A szervezet és környezetének kölcsönhatása a működés, a fejlesztés tekintetében anyagi, személyi és információs vonatkozásban történik. A külső környezet jelentőségét a szervezéselmélet gyakorlati fejlesztői ismerték fel. A szervezet egy nyílt rendszer, amelynek létezése függ a környezetével folytatott kapcsolataitól.

Minden szervezet tevékenységét a társadalmi környezetén belül fejti ki, ahhoz kapcsolódik. W.R. Ashby[5] szerint a szervezet környezetét azok a változók adják, amelyek változást idéznek elő a szervezetben, valamint azok a változók, amelyeket megváltoztat a szervezet viselkedése. A szervezet tehát nem a környezetétől elhatárolt entitás, a külső környezet és az ezekkel együtt változó belső körülmények befolyása alatt áll. A szervezetnek rendelkeznie kell a folyamatos megújulás képességével. Minél fejlettebb egy szervezet, annál jobb hírrendszerre, információáramlásra és információfeldolgozásra van szüksége, először hogy a rossz környezeti hatásoknak ellenállhasson, másodszor hogy a környezeti hatásoknak megfelelően tudjon alkalmazkodni. Minden szervezet általános és sajátos környezetben működik.

A sajátos környezetet bizonyos mértékig maga a szervezet hozza létre tevékenységével. A szervezet környezetének jellemzőit három dimenzió szerint vizsgáljuk:

1.      Stabil-instabil környezet – a környezet annál instabilabb, minél gyakrabban fordulnak elő váratlan változások: problémák, a felmerülő problémák ismeretlen volta, a bizonytalanság, és a nagy kockázat;

2.      homogén-heterogén környezet;

3.      ellenséges-kedvező környezet.

A szervezet és környezete közötti kapcsolat fenntartása elsősorban a vezetés feladata. A vezető az, aki fel kell ismerje a társadalmi környezet változásait és biztosítania kell a szervezet átalakítását. A gyakorlatban a nehezebb feladat a szervezet strukturális és működési átállítása. Minél erősebb egy szervezet, annál könnyebben viseli el a környezetének változásait.

5. A szervezet felépítése

5.1. A szervezeti struktúra

Minden szervezetet egy meghatározott cél érdekében hoznak létre. A szervezetet a következő rendszer után lehet felépíteni:

-        a cél elérését biztosító munkafolyamatok megállapítása;

-        egy felkészült vezető kinevezése, hogy a feladatokat meghatározza;

-        a szervezeti struktúra megállapítása, a szervezeti hierarchia létrehozása, a dolgozók szakértelem szerinti felvétele;

-        biztosítani kell a munka elvégzéséhez szükséges tárgyi és gazdasági feltételeket.

A vezetőnek számítania kell arra, hogy a szervezeti célok és a megvalósítására szolgáló feladatok belső vagy külső környezeti hatásokra hosszabb vagy rövidebb időtávon módosulhatnak. A szervezetet tehát úgy kell kialakítani, hogy ne legyen merev, és ezekre a hatásokra a struktúra átalakításával, a dolgozók átszervezésével tudjon reagálni.

5.2. A hierarchia

A szervezetek általában rétegezettek, struktúrájukat tekintve általában hierarchikusak. Vagyis kisebb egységekre bomlanak, amelyek további kisebb részekre vannak felosztva. A hierarchia egy olyan rendszer, amely egymással kölcsönös kapcsolatokban álló alrendszerekből áll. Fayol[6] szerint a vezetők hierarchikus láncolata a legfelső vezetőtől a legalsó végrehajtó szintig tart.

A szervezetben három típusú kapcsolat létezik: mellérendeltségi, illetve alá és fölérendeltségi. Az utolsó kettőt nevezzük hierarchikus kapcsolatnak. Ez végül is egy szervezési munkamegosztás, más a feladata, a hatásköre és a jogállása. A hierarchikus rendszer felülről lefelé építkezik, amely a hatalomnak is a hierarchikus az elosztása a szervezeti egységek között.

A hierarchikus hatalom azt is jelenti, hogy másoknak utasítást adhat és azok azt kötelesek végrehajtani. Az alárendeltek és az alsó szervek úgy teljesítik kötelességűket hogy nemcsak a törvényt hajtják végre, hanem egyúttal főnökük utasításához is kötve vannak. A hierarchia azonban nem azonos az utasítás jogosultságával, mert egyes szervek mások irányában hierarchikus fölérendeltség nélkül is utasítási joggal rendelkezhetnek.

A hierarchia biztosítja az összhangot és az egységet. Nélküle nincs koordinációs mechanizmus sem, mert az egységes akarat a hierarchián alapul. A feljebbvalónak biztosítania kell az alárendeltek munkafeltételeiről, szakmai tájékoztatásukról, irányításukról és érdekeik képviseletéről.

Simon[7] szerint három oka van annak, hogy miért hierarchikusak a complex szervezetek.

1.      az alrendszerekből álló hierarchikus szervezetek mennek át leggyakrabban az evolúciós folyamatokon,

2.      a hierarchikus rendszerek sokkal kevesebb információt igényelnek az egyes részeik között, mint más típusú szervezetek,

3.      a hierarchikus struktúra esetében egy szervezet komplexitása szinte független annak méreteitől.

A centralizáció és decentralizáció elve

A centralizáció a döntési jogok, illetve egyes tevékenységeknek a szervezeti egységek hierarchiája egyes szintjein való megosztása. A centralizáció és a decentralizáció a szervezet hatalmi rendszerének munkamegosztása.

Három típusú centralizáció létezik: az elsőt a centralizáció növelésének, ha valamit magasabb szinten centralizálunk; a második a centralizáció kiszélesítése, ugyanazon a szinten több ügykört centralizálunk; és a harmadik a centralizáció elmélyítésének nevezzünk, ugyanazon a szinten ugyanazt centralizáljuk, de mélyebben.[8]

Munkaszervezetekben a centralizáció és decentralizáció arányát csak az döntheti el, hogy a döntési hatalomnak milyen aránya hozza a legkisebb ráfordítással a legnagyobb eredményt.

Tudnunk kell, hogy

-        minden centralizáció fékezi a területi kezdeményezéseket, és minden decentralizáció a csoportérdekek érvényesülésének kedvez;

-        a decentralizációval csökken a helyben keletkezett, de korábban felsőbb szinten intézendő ügyek száma;

-        ha a döntés a probléma felmerülésének helyén vagy annak közelében születik, úgy egyértelmű a döntésért való felelősség, de csökken a centralizáció által biztosítható tárgyilagosság és pártatlanság.

-        az időtényező – a felsőbb szinten döntők a konkrét helyzet bonyolultságát kevésbé ismerik, leegyszerűsítik a dolgokat, abszolút kategóriákban gondolkodnak és azonos módon próbálnak megoldani egymástól különböző ügyeket.

5.3. A szervezet tagolása

A szervezési struktúrának megvan az a sajátos értéke, hogy a szervezeti magatartásokat stabilizálja, és ezzel elsősorban az állapotok fenntartását és megőrzését szolgálja. Minden új hatalom vezetése arra törekszik, hogy a számára legmegfelelőbb szervezeti rendszert alakítsa ki. A jó szervezeti struktúra nemcsak stabilizál, hanem képes arra is, hogy megújítsa régi önmagát, tudjon alkalmazkodni fejlődése kívánalmaihoz és a külső környezet változásaihoz. Mivel a szervezetek nem önmagukban léteznek, ezért a szervezeti struktúráknak a külső körülményekhez, a kapcsolódó más szervezeti struktúrákhoz is alkalmazkodniuk kell. Minden szervezés szembe találja magát olyan előre nem látható, tehát nem programozható változásokkal, melyek a külső környezetből származnak. Ezek a változások a struktúra stabilitása ellen hatnak, amit a szervezet adaptációval és önmaga transzformációjával hárít el.

A szervezeti struktúra tehát – a belső szervezeti tagolódás és munkamegosztás – már a szervezet kialakulásakor létrejön. Egy vezető, értelemszerűen, csak korlátozott számú személy vagy szervezet tevékenységét tudja közvetlenül irányítani. Ezt lényegében két tényező befolyásolja, így a vezető által végezhető munka mennyisége, valamint szakértelme. A beosztottak létszámának jelentős növekedése és szakosodása esetén az eredményes vezetésre egyetlen megoldás kínálkozik, mely szerint a vezető a beosztottakat több csoportra osztja és azok irányítására csoportvezetőket jelöl ki. Ez a tagolódás egyben azt is jelenti, hogy az első számú vezető átad a hatalmából a kijelölt csoportvezetőknek, és csak annyit tart meg, amennyit ellátni képes, és csak azokat, melyek a szervezet tevékenységének irányítását biztosítják. A szervezeti tagolódásnak ez az elemi formája minden szervezet létrehozásában és működésében megtalálható.

Az elemi tagolódáshoz közel áll a kombinált struktúra, ahol az első vezető a szervezeteket a középvezetőkön keresztül irányítja, ugyanakkor bizonyos végrehajtási tevékenységet végző dolgozók közvetlenül hozzá tartoznak.

A csoport vezetőinek megbízása azzal a következménnyel jár, hogy még egy vezetési szint keletkezik. Vagyis a legegyszerűbb szervezeti struktúra is legalább két szintet foglal magába.

A mélységi tagolás

Nagyobb szervezetek esetén a mélységi (vertikális) és a szélességi (horizontális) tagolás egyaránt szükségszerűen létrejön. Mélységi tagolódáson szervek vagy személyek egymás alá-és fölérendelését értjük, amit a vezető és végrehajtó közötti fokozatok számával mérünk. A szervezés során arra törekszünk, hagy a belső irányítási távot rövidítsük, a mélységi lépcsők számat csökkentsük, vagyis olyan szervezetet akarunk kialakítani, amelyben az utasítások és a jelentések útja a legrövidebb.

A szélességi tagolás

Azoknak az embereknek a száma, akik a vezető közvetlen alárendeltjei, adja a vezetés szélességét, amit egy vezető befog. A vezetési távolságnak három fajtáját különböztetik meg:

1.      potenciális vezetési távolság,

2.      formális vezetési távolság,

3.      tényleges vezetési távolság.

A vezetés hatókőre

A vezető hatókörét valamennyi közvetlenül vagy közvetetten vezetése alatt álló személy jelenti. Berhnard[9] szerint az irányítható munkatársak számát a munka jellege szerint kell megállapítani, így a műhelyekben „ha egyszerű, analóg feladatot kell összefogni, egy mesterhez 60-80 kivitelező munkatárs beosztható. Ellenben a javító üzemben, ahol a munkák különbözősége naponta új diszpozíciókat és koordinációkat kíván, a munkatársak száma esetleg csak 15-20 lehet. Még kevesebb legyen... egy ellenőrző részlegben”. A gyakorlatban sokszor az is előfordul, hogy a vezetettek száma túl kevés, így a vezető szabadidejének csak egy részét fordítja vezetési műveletekre.

A struktúra belső összefüggései

Az optimális szervezeti struktúra a túltagoltság elkerülésével jár együtt. A túltagoltságot viszont a szervezeti egységek nagyobbításával, összevonásával tudjuk leginkább elkerülni.

A lineáris (vonalas) szervezeti struktúra

Ennek a típusnak alapvető jellemzője, hogy a funkcionális és hierarchikus kapcsolatok egybeesnek és fedik egymást. A szervezet lépcsőzetesen épül fel, minden szervezeti egység egyetlen vezetőhöz tartozik. Minden azonos szintű szervezeti részleg önálló egység, melynek vezetője a maga terültének felelős gazdája. Ami a területén kívül eső probléma, azt a felettes vezető felé továbbítja, amiből következik, hogy ez a struktúra horizontális kapcsolatokat formálisan nem enged meg.

A szervezés logikájából adódóan az információáramlás nemcsak az alárendeltektől a felső vezetőkig, hanem fölülről lefelé is kötött. Így, ha egy felső vezető a végrehajtásba közreműködőnek utasítást kíván adni, úgy a szolgálati utat lefelé is köteles megtartani, mert különben zavart kelt a szervezetben.

A lineáris struktúra hátrányának tekinthető, hogy nincsen szakmai megosztás az irányításban, és a vezetőre kerül az egységben folyó valamennyi szakmai, szervezési, ellenőrzési feladat, ami által felsőbb szintű vezető koordináló és irányító tevékenysége rendkívül összetetté válik. A horizontális kapcsolatok hiánya a más szervezetekkel való együttműködést nehezíti, és közös feladatok megoldását késlelteti. Ez a modell bonyolult és koordinációt igénylő feladatok szervezésére kevésbé alkalmas.

A funkcionális szervezeti struktúra

A funkcionális struktúrákban a beosztottaknak a lineáris feletteseiken kívül úgynevezett funkcionális feletteseik is vannak, akik abban nyújtanak tanácsot, hogy hogyan kell végrehajtani az egyes funkciókat sőt az egyes műveleteket. Minden beosztottnak tehát annyi funkcionális felettese van, ahány funkciót munkája során ellát. Ha a lineáris struktúrát egyvonalúnak vesszük, úgy a funkcionálisakat több vonalúnak mondhatnánk.

A funkcionálisan differenciált struktúrában tehát minőségi változáson megy át a vezetés. A vezetők itt már nem univerzális, hanem specializált vezetők és ez a vezetés szakmai tartalmát erősíti. A funkcionális struktúra előnye, hogy rövidebb idő alatt lehet kiképezni a vezetőket. Hátrányának tekinthető, hogy lazulhat a fegyelmi kapcsolat a lineáris vezetők és a végrehajtók között.

A törzskari szervezeti struktúra

Bármilyen is legyen a képességük és a munkabírásuk, a főnököknek is támaszkodniuk kell néhány emberből álló csoportra, amelynek megvan az ereje, szaktudása és ideje, mellyel a főnök esetleg nem rendelkezik. Ez a csoport a törzskar. A törzskarok a szervezet vezetőjének alárendelten működnek. Nincsenek funkcióik a szervezettől különállókkal szemben. Szakértelmükkel, tanácsadásokkal szolgálnak a főnöki funkciók gyakorlásához. Előkészítik, kidolgozzák a programokat, javaslatokat tesznek a szervezet tökéletesítésére, közreműködnek az utasítások szerkesztésében, kiadásában és ellenőrzik az utasítások végrehajtását, a funkcionális feladatú szervek működését, azok tevékenységének gazdaságosságát és eredményességét.

A főnöknek a vezetés alatt álló szervezetet egységben kell látnia, de emellett részleteiben is ismernie kell. Ezt csak a törzskari szervezet segítségével érheti el. A törzskar valójában a vezetést szervezetileg segítő és kiegészítő struktúra, melynek tagjai konzultatív feladatokkal rendelkeznek. Ők nem vezetők, mivel nincsen önálló hatáskörük, csak tanácsadók.

Gulick és Urwick ajánlott egy törzskari szervezetet, melyben a vezetőnek három kategóriába sorolható munkatársakkal kell együttműködnie:

-        a lineárisan hozzá tartozó szakmai testületek vezetőivel,

-        a szak-törzsegységek vezetőivel, illetve a szakértőkkel,

-        az általános törzsegységek vezetőivel.

Leonard White amerikai tudós felosztja a szervezetet operatív, kisegítő és törzsszolgálatok szerint. Az elsők végzik a szervezet rendeltetésszerű tevékenységét. A kisegítő szolgálatok feladata az operatív szolgálatoknak az anyagi és nem anyagi jellegű kiszolgálása (a személyzeti munka, a pénzügyi, könyvelői szolgálat, stb.).

Az utolsók a vezetőt szolgálják ki irányítói tevékenységében. Ez a szolgálat megegyezik a törzskari szervezet feladataival (döntéselőkésztés, végrehajtás ellenőrzése, munkamódszer kidolgozása, stb.).

5.4. Az átszervezés

Az átszervezésnek az a jelentősége, hogy egyszeri beavatkozással viszonylag tartósan hozzáigazítható a korábbi szervezet az új körülményekhez. A vezetés strukturális rendjéhez nyúlni a szervezetet illetően ugyanis kockázatos, amit csak igen körültekintően, a lehetséges következmények szimulálása és lelkiismeretes elemzése után szabad. Fontos szem előtt tartani, hogy az átszervezés eszköz, nem lehet belőle cél vagy divat. A rosszul végrehajtott átszervezés több kart okoz, mint hasznot. Nem könnyű azonban megmondani, hogy mikor választható, mikor halasztható vagy kerülendő el az átszervezés. Mikor van szükség nagy változtatásra, vagy miben kellenek permanens apró változások. Azért sem egyszerű ebben dönteni, mert emberi, gazdasági, technikai, politikai szempontok ugyanúgy szerepet játszanak, mint a tudás és a tapasztalat.

Az átszervezések lehetséges csoportosítása:

-        részleges vagy totális átszervezés

-        alkalmazó vagy restauráló átszervezés

-        a szervezeti részstruktúra átszervezése vagy folyamatstruktúra átszervezése

-        az átszervezés célja szerint redukáló átszervezés és dilatációs átszervezés

-        egyszerűsítő átszervezés vagy diverzifikáló átszervezés

-        szeparáló átszervezés vagy integráló átszervezés

-        innovációs átszervezés

Az átszervezési folyamatban az első lépés a szervezet tevékenységének főcéljának megállapítása. A második lépés tisztázni, hogy az átszervezés során mit akarunk megvalósítani. A harmadik lépés az átszervezés utáni várható hasznos eredmények és a költségek mérlegelése.

Bonyolítja a problémát, hogy a szervezet vezetői gyakran nem tudják pontosan, hogy a szervezet mely részét miként kell átszervezni, ezért sok esetben célszerű külső szakértő segítségének igénybevétele. A vezetőknek diagnosztizálniuk kell a szervezetet, feltárva az ebben lévő hiányosságokat, és kiválasztaniuk azt, amit az adott folyamatban legfontosabbnak tartanak. A szervezés utolsó szakaszában a részletek kialakítása történik. Ekkor határozzák meg részletesen a tennivalókat, így például a szervezeti egységek struktúráját, a szervezeti tevékenységüket, az egyes munkakörök betöltésének feltételeit, a technikai és anyagi feltételeket stb.

Az átszervezési akcióterv összeállításának két főcélja van: az első meghatározni, hogy milyen végrehajtási ütemben szolgálja az átszervezés legjobban az átszervezési célok megvalósítását; a második az, hogy rögzíteni igyekszik azokat a pénzügyi, emberi, vezetési erőforrásokat, amelyeket az átszervezés sikere érdekében be kell vetni. Az akcióterv összeállításának lépései a következők:

-        pontos sorrend szerint meg kell határozni, hogy az átszervezés során mikorra kell megtörténnie minden egyes elvégzendő eseménynek, feladatnak;

-        az egyes feladatokért felelős személyeket ki kell jelölni;

-        szakaszokra bontott ütemtervet kell véglegesíteni.

Az átszervezés utolsó szakasza az értékelés, amikor ellenőrzik a kitűzött célok teljesítését. Az átszervezés ellenőrzése és értékelése során kell dönteni abban, hogy szükséges-e változtatásokat végrehajtani az előzőleg kialakított tervhez, elképzeléshez viszonyítva. Az átszervezés növelheti a racionális mobilitást a szervezetben, ésszerűsítheti a szakosodási struktúrát, ezért minden vezetésnek el kell érnie a szervezet tagjainak lojalitását és képességük szerinti munkájuknak a szervezet céljai érdekében való hasznosítását.

Hátrányának tekinthető, hogy az átszervezés átmenetileg gyengíti és lassítja a már begyakorolt szervezet működését. A változások kihatnak a környezetre, de személyi kapcsolatokat is megzavarhatnak. Növelheti a külső nyomást, és felerősítheti annak hatását, különösen a kényes és megoldatlan kérdésekben. Az átszervezés csalódást is okozhat, hiszen egyeseket áthelyeznek, bérük másképpen alakul, pszichikailag bizonytalanabbakká válnak. Veszélyeztetheti a meglévő szakosodást, nagyon költséges is lehet.