IV. A vezetés

IV. A vezetés

1. Vezetés alapelvei. Vezetés feladatai

A „vezetés” szó a szervezés tudomány egyik alapszava. A szervezésben a vezetést az ember és ember közötti kapcsolatként, viszonyként értelmezzük. Aki vezet, az nem irányít távolról, hanem a többiekkel együtt halad a cél felé. A vezetést nem úgy kell felfogni, mint uralkodást, hanem mint egy szolgálatot, a vezetettek szolgálatát kell jelentse. A vezetés tartalmi elemeit különbözően lehet csoportosítani, és így lehet összefoglalni:

-        a vezető ismeri a célt, tudja hova akarja vezetni a vezetetteket;

-        a vezető ismeri a célhoz vezető utat, és tudja, hogyan kell célhoz érni;

-        a cél és a követendő út alapján megtervezte a célhoz közeledés és érés módját;

-        a vezető képes arra, hogy a vezetetteket rávegye, késztesse arra, hogy vele együtt a célhoz vezető úton menjenek;

-        a vezetettek elfogadják vezetőnek.

-        a vezetettek képesek arra, hogy a vezető által megtervezett és megszervezett módon kövessék őt.

A hatékony vezetők négy dolgot tudnak:

-        vannak követői;

-        a hatékony vezető az, aki eredményeket produkál;

-        a vezetőnek jó példát kell mutatnia;

-        a vezetés felelősséggel jár.

A vezetés feladatai

A vezetés feladata a szervezet optimális működésének és fejlesztésének együttes biztosítása. A szervezet céljaiból indulva, a vezetés feladatai a következők:

-        képviselet

-        a feladatok kitűzése

-        optimális munkamegosztás és struktúra kialakítása

-        a szervezet működésének szabályozása

-        működési előfeltételek biztosítása

-        a feladatok végrehajtása és a folyamatok szervezésének biztosítása

-        ellenőrzési tevékenység

-        a szervezet fejlesztése és a változó körülményekhez alkalmassá tétele.

2. Hatalom és vezetés

Nincs olyan rész a racionális szervezetben, amelyik a hatalommal ne lenne kapcsolatos, amelynek a struktúráját, helyzetét és működését ne a hatalom határozná meg. Hogy milyen döntéseket hoznak, mik a szervezet céljai, miként hajtja végre ezeket, attól függ, hogy a szervezeten belül hogyan oszlik meg a hatalom, ki milyen érdekeket, milyen hatásosan tud érvényesíteni. B. Russel szerint a hatalom alapvető fogalom a társadalomtudományban[1].

A hatalom fogalma

A hatalom szervezéselméleti megközelítését illetően tudnunk kell, hogy a hatalmon társadalmi, emberi jelenségeket értünk.

M- Duverger[2] szerint a hatalom az erőszak, a korlátozás és a kényszer jelensége.

M. Weber[3] szerint a hatalom egy vagy több embernek azt a lehetőséget értjük, hogy valamilyen közösségi cselekvésben más resztvevők ellenállásával szemben is érvényesítse saját akaratát. A kényszerítés valóban a hatalom egyik sajátossága, fogalmi eleme, az erőszak pedig a kényszerítés egyik formája, de legálisán csak az állami hatalom egyes szerveinek végrehajtó tevékenysége során érvényesül.

Thomas Hobbes[4] szerint, a legnagyobb emberi hatalom az emberek sokaságának együttes hatalma, amit közmegegyezéssel egy természetes vagy jogi személyben egyesítenek, s ez mindazoknak hatalmával rendelkezik, akik az akaratától függenek. Ilyen például az államhatalom.

Lasswell[5] szerint a hatalom a fontos döntések meghozatala, a döntés fontosságát pedig az értékek elosztására való befolyásukkal mérjük.

A megfogalmazások áttekintése után hatalomnak[6] azt tekintjük, amikor valamely személy vagy csoport más személyeket vagy csoportokat meggyőzéssel vagy kényszerrel rábír valamely cselekvés megtételére vagy eltűrésére. A hatalom alatt lévők tehát szándékaiktól függetlenül a hatalmon lévő akarata szerint cselekszenek. A hatalom eszközei az ösztönzés, rábeszélés vagy fondorlat, és lehet valami károsodás bekövetkezését kilátásba helyező kényszert. A hatalom a potenciális, pozitív befolyásolás képességét jelenti. Az ilyen hatalmi helyzetet aktív hatalomnak nevezzük. Ennek két tulajdonsága van, hogy a hatalmat gyakorló közvetlenül befolyásolja a másik felet és meghatározza a másik fél által követendő cselekvést.

Banfield[7] szerint a hatalom az, hogy másokat arra késztessünk, hogy úgy cselekedjenek, gondolkodjanak vagy érezzenek, ahogyan kívánjuk.

Létezik, az aktív hatalom mellett, egy passzív hatalom is, amikor a hatalmi pozícióban lévő képes védekezni, vagyis ki tudja zárni a másik fél azon cselekvéseit, amelyek sértik érdekeit.

A hatalom fajtai

Montesquieu, aki a hatalom ágait vizsgálta, és azok egymás közti viszonyát is, három hatalmi ágat határozott meg:

-        a törvényhozó

-        a végrehajtó

-        a bírói hatalom

E három kölcsönösen ellenőrzik és egyensúlyozzák egymást (elméletben).

Max Weber az uralom típusait legitimitás alapján különböztette meg, így tradicionális, karizmatikus és legális-racionális.

A modern korban, Marshall három fajta hatalmat különböztetett meg:

1.      a fizikai erő

2.      a gazdasági hatalom

3.      a propaganda vagy a pszichikai hatalom fogalma;

A demokratikus társadalmakban is létezik több típusú hatalom, ezek a:

1.      gazdasági hatalom

2.      ideológiai hatalom

3.      politikai hatalom.

Ha a szervezetekről beszélünk, több típusú hatalmat különböztetünk meg, így lehet hierarchikus és személyes.

Mary Parker Follett szerint külön kell választanunk a hatalmat az autoritástól. Szerinte a hatalom lényegét a személyiség képességeire lehet visszavezetni. Az autoritás a funkcióból fakad és vele is ér véget.

A hierarchikus hatalom az a hatalom, mely a szervezet struktúrájából és munkamegosztásából jön létre, és egy törvényes hatalom. Ez a típusú hatalom a pozíciókból adódik és ahhoz kötődik.

A hierarchikus hatalmat is lehet csoportosítani, így beszélhetünk

-        legitim hatalomról (vagyis a hatáskör)

-        kényszerítő hatalomról,

-        jutalmazó hatalomról,

-        elvárásos hatalomról.

A személyes hatalom számos típusa ismert. A személyiségen alapszik. Leggyakrabban találkozhatunk a következőkkel:

szakértői hatalom (a szakember);

az információs hatalom, amely a szakértői hatalom külön kategóriája;

követett hatalom, amely a személyes hatalom egy külön formája, és úgy is nevezik hogy karizmatikus hatalom; ennek forrása a vezető vonzó, meggyőző egyénisége, karizmája, akihez a követők hasonlóak próbálnak lenni;

a lobby, mint informális hatalom, a hivatalos hatalom mellett tálalható, egy informális csoportosulás; a résztvevők arra törekszenek, hogy a formális hatalmat informális módon és eszközökkel a saját érdekükben befolyásolják.

A hatalom működése

A vezetői hatalom változó, mert az alárendeltek oldalán növekvő vagy csökkenő hatalom változást jelent a főnök oldalán is. A hatalom viszonylagos, mivel csak meghatározott viszonyok között gyakorolható. Az igazi vezetők tudják, hogy a hatalom nem egy személyes tulajdonság, hanem viszony az emberek között, a társadalommal és a szervezettel. A hatalom hivatalos és nem hivatalos kapcsolatokon egyaránt múlik. A vezető munkájának hatékonysága sokban függ attól, hogy milyen módon használja a hatalmat.

A vezetés szervezete

A kérdés, amely felmerül az, hogy kit nevezzenek vezetőnek a közösségből, milyen módon szabályozzuk a hatalom gyakorlását, és hogyan gyakoroljon ellenőrzést a hatalmon levők fölött. Két válasz létezik, az egyik az egyszemélyi vezetés, a második a testületi vezetés.

Mindkettőnek több altípusát ismerik.

Az egyszemélyes vezetés – a legrégebbi vezetés, mindenki alá van neki rendelve, ő tejes mértékben felelős a tevékenység minden eredményéért. A döntéseket általában egyedül hozza, de hatnak rá egyrészt a munkatársak, másrészt a szakértők, akiket a munkájába bevon.

A menedzser

Mint magatartást, sokoldalú hozzáértést, a szakmai felkészültséget, a szükséges gyakorlatot, a környezetismeretet, a kapcsolatteremtő és kommunikációs képességet jelenti.

A kollegiális vezetés

Ezt a típusú vezetést úgy fogalmazhatjuk meg, mint egy csoport személy, akiknek joga van valamilyen kérdést áttekinteni, a kérdésben állast foglalni, beszámoltatni a vezető munkatársakat és feladatuk körében más tevékenységeket folytatni. Ez a típusú vezetés tehát az egyszemélyes vezetést és a testületi vezetést egyesíti. A kollégium elnöke tagja a kollégiumnak, ő a felelős vezetője. A testület tagjai egyenrangúak, függetlenül attól, hogy a testülten kívül kinek mi a beosztása. Ezt a típusú vezetést azért létesítették, hogy ne legyen egyoldalúság a vezetői döntésekben.

A vezető köteles meghallgatni a testület tagjainak véleményét, köteles a javaslataikat a kollégium elé terjeszteni, de véleménynyilvánításuk után a döntéseket ő maga alakítja ki.

A kollegiális vezetőtestület eredményessége nagyban függ a vezető munkastílusától.

A testületi vezetés

Elsősorban a politikában alakult ki. Ennél a vezetési stílusnál nincs egy egységes vélemény arról, hogy mi is a testületi vezetés. Két típusú ilyen intézményt különböztetünk meg. Az első, amely főleg a politikában és a közigazgatásban tálalható meg, ahol valamennyi tagja egyenlő rangú és jogú, a szavazatuk pedig ugyanolyan értékű. A második típust általában a gazdasági életben találjuk – a tagok szavazatának súlya sok különböző tényezőtől függ.

A testületi vezetésnek is vannak előnyei ugyanúgy, mint hátrányai. Az előnyök a következők:

-        a testületi vezetés ellenőrzötté teszi az egyszemélyes vezetést;

-        érdekképviseletet valósít meg a szervezetben;

-        a döntések körültekintőbbek, tárgyilagosabbak;

-        megkönnyíti a döntések végrehajtását;

-        megoszlik a vezetés felelőssége, mivel a döntések személytelenebbé válnak

A testületi vezetés hátrányai a következők:

-        költségesebb, mint az egyszemélyi vezetés;

-        a testületnél nehezen vagy egyáltalán nem lehet érvényesíteni az egyéni felelősséget;

-        létrejöhet a kettős hatalom, aláássa az egyes vezetők tekintélyét;

-        a kellemetlen döntések halogatására is sor kerülhet.

Az egyszemélyes vezetés előnyei a testületi vezetéssel szemben:

-        gyorsabb és rugalmasabb intézkedéseket hozhat, folyamatos vezetésre nyújt lehetőséget;

-        jobban szervezhető a vezető információellátása;

-        az egyéni felelősség teljesében érvényesíthető;

-        nagyobb a lehetőség az egyéni tudás és képességek kibontakozására.

Az egyszemélyes vezetés hátrányai a testületi vezetéssel szemben:

-        a szervezet társadalmi környezetétől való elzárás;

-        a külső környezet és a belső szervezeti befolyásolhatóság;

-        alkalom a hatalom visszaélésére;

-        a szubjektív döntések meghozására nagyobb a lehetőség;

-        az adminisztratív eszközök alkalmazását elősegíti.

3. Vezetés mint tevekénység

A vezetés mint tevékenység különböző vezetési módszerekkel és vezetési stílus megnyilvánulásával oldható meg. A szakirodalomban sokszor szinonimaként használják a módszert és a stílust. A módszer egy területre alkalmazott tervszerű eljárás, miközben a stílus inkább viselkedési mód, amely inkább a személyre vonatkozik. A vezetési módszer tanulható, a vezetői stílus személyhez kötött tulajdonság. Viszont a két fogalmat nem lehet teljesen elkülöníteni egymástól, mivel a vezetési stílusnak az egyik felismerhető alapeleme a vezetési módszer. Tudnunk kell azt is, hogy a vezetési stílus és módszer nem külön jön létre, hanem külső befolyások alatt, és egyéni jellemzők is jelen vannak.

Vezetési módszerek – három főbb típust ismerünk fel:

1.      vezetés kivételes beavatkozással – alapgondolata Fayoltol származik. A vezetőhöz az információk összesűrítve, válogatva kerülnek, először is egy asszisztens kezébe, amely átdolgozza őket.

2.      célok alapján történő vezetés

3.      részvételen alapuló vezetés

Vezetési stílus – egyéni tényezői a vezetők képzettségétől, gyakorlatától, neveltségétől és vezetői készségétől függ. Lényeges hatása van a vezető stílusára saját tapasztalatainak gazdagsága és ismereteinek köre is. Kölcsönhatásban van a vezetés stílusa a beosztottak személyiségének jegyeivel, mely a szakképzettségüket, végzettségüket, képességeiket, vérmérsékletüket, jellembeli tulajdonságaikat stb. jellemzi. A vezető stílusát nagyrészt az határozza meg, hogy mennyire ismeri fel a szervezeti körülmények által behatárolt legeredményesebb vezetési stílust, és saját személyiségi jegyeiből, természetéből annak megvalósítására mennyire képes.

Az általánosan használt vezetési stílusokat a következőképpen jellemezhetjük:

-        Autokratikus vezetés – hatalomra építő, centralizált, keménykezű vezető, a döntéseit egyedül hozza, utasításokat ad alárendeltjeinek, akiktől feltétlen engedelmességet követel. A hangsúly elsősorban a feladatok teljesítésére helyeződik. Az autokrata jutalmakkal és büntetésekkel vezet, sokszor félelmet kelt beosztottjaiban. Ez a stílus előnyös, ha válságos helyzetben gyorsan kell eredményt elérni. Kétségtelen, hogy a rutinmunkánál az autokratikus vezetés előnyösebb. Hátránya, hogy nem nyújt lehetőséget az önmegvalósításra, ezért a képzett szakemberek szemben állnak ezzel a stílussal.

-        Bürokratikus stílus – a vezető előírja alárendeltjeinek, hogy mit tegyenek, de ezt egy rögzített cél érdekében teszi, és nem önkényesen megfogalmazott elgondolás alapján. Ez a stílus nem engedi meg az egyéni kezdeményezést, az önállóságot. Előnyein túl nagy hátránya, hogy rugalmatlan azokban a helyzetekben, amelyekben a vezetőknek fel kell adniuk a merev szabályokat.

-        Patriarchális stílus – alapja az értékszemlélet azonosságából és a hagyományokból táplálkozó tisztelet. A rendszerint idősebb, nagy tapasztalattal rendelkező vezető atyaian irányítja a többieket. A módszer előnye, hogy ha a dolgozók kielégíthetik anyagi szükségleteiket, általában hűségesek maradnak szervezetükhöz. Hátránya, hogy a dolgozókat leszoktatja az önálló gondolkodásról és cselekvésről. Ugyancsak veszélye, hogy az alkalmazottak egyre több anyagi juttatást követelnek a vezetőktől, és ha ezt nem teljesítik, szembefordulnak velük.

-        Demokratikus stílus – a beosztottak széles körét bevonja a feladat meghatározásába, ösztönöz a véleményalkotásra, kezdeményezésre, figyelembe veszi munkatársai véleményét. Decentralizált, de határozott vezetés jellemzi. Együtt készítik elő a döntéseket, és a beosztottaknak információkkal támogatott döntési hatáskört is ad. A vezetőnek járó tekintély másodlagos, elismertségét szakképzettségével, hozzáértésével, vezetőkészségével és személyes tulajdonságaival vívja ki. Kollektív döntés alapján jutalmaz vagy büntet, az anyagi és erkölcsi ösztönzést együttesen alkalmazza.

-        Liberális stílus (laissez faire) – a szabad kezet adó vezetési stílus legfontosabb jellemzője, hogy a vezető kialakítja a szervezet célrendszerét, majd hagyja, hogy alárendeltjei maguk cselekedjenek. A vezető csak a feladatok teljesítéséhez szükséges feltételek megteremtésével foglalkozik, ott avatkozik, be, ahol elkerülhetetlenül szükséges. Keveset jutalmaz és keveset büntet. Nagy fokú önálló munkát, kezdeményezőkészséget követel, és akik ezt teljesíteni tudják, elégedettek. Ezt a stílust első sorban tudományos kutatóintézetekben és a felsőfokú oktatás körében alkalmazzák.

A szervezet tagjai elvárják vezetőjüktől, hogy olyan szilárd, állandósult és kiszámítható vezetési stílust használjunk, amelyre lehet építeni. Ennek a stílusnak olyannak is kell lennie, hogy megbirkózzunk a rendkívüli helyzetben jelentkező kényszerítő körülményekkel is. Az ilyen vezetés természetesen nem egy stílussal jellemezhető, és a vezetők a helyzetek és feltételek változásával váltják stílusaikat is.

4. Értekezlet

A szervezet vezetésének egyik eszköze az értekezlet, ahol annak résztvevői tanácskozást, megbeszélést folytatnak a szervezet meghatározott kérdéseiről. Egy jól megszervezett és működő információs és döntést előkészítő rendszer mellett is szükség van az értekezlet tájékozódási és tájékoztatási formáira. Az értekezlet főbb céljai így határozhatók meg:

-        személyes kapcsolatok erősítése, az elvégzendő munka számbavétele, a résztvevők problémáinak, észrevételeinek és javaslatainak ismertetése;

-        a gyors tájékoztatás;

-        a vezetői döntések kiadásának előkészítése;

-        nagyobb feladatra vonatkozó vezetői elgondolások megvitatása;

-        több szervezeti egységet érintő feladatok koordinálása;

-        a zavarok és váratlan események operatív elhárításának biztosítása;

-        a feladatok teljesítéséről szóló beszámoló és ellenőrző értekezletek;

-        vezetői értekezletek, ahol a vezető felméri a helyzetet, tájékozódik, ellenőrzést gyakorol és koordináló utasításokat ad ki.

Az értekezlet előkészítése

A napirend kijelölésével kezdődik, azt követi a feladatok, a résztvevők, a megközelítő időtartam, az értekezlet kezdési időpontjának meghatározása, a beszámoló és a határozattervezet előkészítése, a résztvevők felkészítése.

A tanácskozásra minimális létszámot kell összehívni, ezt a számot a következő tényezők befolyásolják:

-        a problémák köre;

-        az érdekelt szervezeti körbe tartozók;

-        a munkatársak szakképzettségének fajtája és színvonala;

-        a résztvevők feltételezhető felfogása a tárgyalásra kerülő kérdésekről és az egymáshoz való viszonyuk.

Az értekezletet az teszi a hivatali tevékenység legdrágább formájává, hogy több ember egyidejűleg ugyanazt a munkát végzi, ugyanazoknak a feladatoknak megoldását kutatja. A résztvevők felkészítésének ajánlott formája az írásos anyag kiadása, amely több variációban tartalmazza a megoldást, és megmagyarázza mindegyik előnyeit és hátrányait. Az értekezleteken több napirend is szerepel, melyek témája nem lehet túl tág, és ügyelni kel arra, hogy a legnehezebb feladatot kell előrevenni, amíg a jelenlevők nem túl fáradtak.

Az értekezlet vezetése

Kedvező az értekezlet vezetője részére, ha ismeri, és hosszabb idő óta irányítja azokat, akik részére az értekezletet tartja. A tapasztalt résztvevő tudja, hogy bonyolult ügyben nincs az értekezleten lehetőség annyi kérdés felvetésére, amennyi az ügy megítéléséhez számára szükséges lenne. Felismeri, ha a vezető mindig a könnyebb ellenállás irányába foglal állást. Tudja, hogy nem szabad sokáig várni a jó mondanivalók elmondásával, mert más mondja el vagy más témára tér át az értekezlet, és később már nem lehet visszatéríteni.

Az értekezlet vezetőjének a bevezetőben célszerű tartózkodnia saját álláspontjának kifejtésétől, ha nem ő a napirendi pont előadója. Viszont élnie kell a kezdeményezés lehetőségével, mivel egyedül ő az, aki bármely hozzászólás után kérdéseket tud feltenni, problémákat fogalmazhat meg, és ezáltal új és helyesen ítélt irányt adhat az értekezletnek. Neki van lehetősége arra, hogy vita közben részösszefoglalót tartson, ahol már egyéni véleményének is hangot adhat. Az időnkénti összefoglalók bonyolultabb kérdéseket tárgyaló és hosszabb értekezletek folyamán indokoltak. Számolnia kell ugyanakkor azzal, hogy a vélemények szabad kifejtését gátolja a sok vezetői közbeavatkozás. A vezető érzékeli, hogy az értekezlet hatékonysága egy ideig emelkedik, és mikor ér el a terméketlen vitákhoz. A jó értekezletek legfőbb követelménye, hogy a végére a vezetőnek szilárd véleménye alakul ki a legjobb megoldásról.

Az értekezlet zárása

Az értekezlet vezetőjének kell összefoglalnia az eredményeket és hozni a határozatot. Az értekezletről jegyzőkönyv felvétele célszerű. Minél rutinosabb a jegyzőkönyv vezetője, annál pontosabb képet tud adni az ott elhangzottakról. A nem megfelelő jegyzőkönyv miatt félreértések keletkezhetnek. Ha olyan értekezletről van szó, ahol jelentős döntés születik, kívánatos a gyorsírásfeljegyzés vezetése.

A döntés végrehajtásának leglényegesebb feltétele, hogy kijelölök a felelőst, és megadják a teljesítési határidőt. A másik fontos feladat, hogy a szervezet minden tagja értesüljön az őt érintő, és részére feladatot előíró határozatról.

5. A tárgyalás

Tárgyaláson bizonyos kérdések közös tisztázását, nézetek ismertetését, a vitás kérdéseknek az egymással vitában álló felek közös megoldására irányuló tevékenységet értjük. A tárgyalás olyan folyamat, amelyben két fél találkozik egymással, hogy megoldják az előttük álló problémákat vagy a kettőjük között kialakult konfliktust. A felek a tárgyalás elfogadásával tudják azt, hogy függnek egymástól, és közös problémáikat a tárgyalás módszerével kívánják megoldani.

A tárgyalásoknak különböző stratégiai céljai lehetnek:

-        tartós megállapodás elérése, melynek során az egyik fél számít saját céljai elérésére és arra, hogy a másik féllel tartós és megbízható kapcsolatot alakít kis;

-        közös érdekek kialakítása, melynek során a tárgyaló felek bizonyos elképzelések ismeretében kezdik meg tárgyalásaikat; itt sokszor kompromisszumra van szükség;

-        együttműködés platformjának magteremtése, ahol a tárgyalófélnek figyelembe kell vennie azt, hogy tevékenységének nemcsak saját érdekeit kell kielégítenie, hanem partneréét is;

-        végül s további tevékenység legjobb irányainak kialakítása lehet a tárgyalás célja, itt a felek a fennálló problémák megoldásának különböző lehetőségeit vitatják meg.

A tárgyalás előkészítése

A tárgyalás előkészítése a megoldandó probléma tanulmányozásával, és az elérni kívánt célok megfogalmazásával kezdődik. A felkészülés során szükséges felmérni a saját lehetőségeket, a tárgyalóféllel korábban kialakított kapcsolatokat és azok eredményességét. Ki kell dolgozni azokat a minimális eredményeket, amelyek elfogadása még lehetséges.

El kell dönteni hány ember fog tárgyalni. Ha a szervezetet egy ember képviseli, gyorsabb döntésekre, határozottabb állásfoglalásokra lehet számítani. Nem fordulhat elő, hogy a csoportot megosztja a másik tárgyalófél. Egy személy vállalja a felelősséget az egyezkedés sikeréért vagy kudarcáért. Viszont a csoport, kidolgozottabb, objektívebb álláspontot tud képviselni. A csoportos tárgyalásnál fontos, hogy annak kellő hatáskörrel rendelkező vezetője legyen, illetve szakmailag felkészült személyekkel történjen. Az egyszemélyes tárgyalás közvetlenebb, nagyobb rugalmasságot biztosít, a többszemélyes szakértelmet reprezentálja, és lehetővé teszi a lehetséges félreértések és félremagyarázások elkerülését.

Az eredményes tárgyaláshoz az alábbi előkészítő lépések célszerűek:

-        az ügyes tárgyaló rugalmas, az alsó és felső elfogadhatóság határai között gondolkodik, ugyanakkor tudnia kell, hogy a másik fél meddig mehet és milyen engedményeket tehet;

-        meg kell tervezni és kigyűjteni a hasznosítható információkat, milyen vitás kérdések lehetnek, mit hogyan és mikor célszerű alkalmazni;

-        elemezni kell a tárgyaláson résztvevő felek valós érdekeit, amely lehetőséget nyújt az általa kitűzött cél felismeréséhez és a felmerülő kérdések fontosságának értékeléséhez.;

-        fel kell mérni az erőviszonyokat, összevetni a tárgyalás módszerével és az elérhető eredménnyel;

-        elemezni kell a tárgyalófelek személyiségvonásait; az ügyes tárgyaló még a látszattárgyalást is a maga javára tudja fordítani.

-        meg kell találni a tárgyalófél érdekeinek, személyiségének, érvrendszerének gyenge pontjait, mert ezek kihasználása ígéri a legtöbb eredményt;

-        a tárgyaláson résztvevőknek szükségtelen részletekre kiterjedő utasítást adni, elegendő, ha a fontosnak tartott eredmény minimuma és a kölcsönösségen alapuló engedmény maximuma kerül megállapításra.

A tárgyalás technikája

A tárgyalás helyszínének megválasztása lényeges körülmény. Az otthon tárgyaló félnek helyzeti és pszichológiai előnye van. A tárgyalás első lépése a felhatalmazás megismerése. Ha a tárgyaló fél megegyezési szándéka komoly, olyan személyt küld a tárgyalásra, akinek felhatalmazása van a tényleges döntéshozatalra. Ismerni kell a tárgyalófél szervezetének felépítését és személyes hatalmi viszonyait is. A tárgyalás során célszerű korlátozni a saját érvek számát, az egész érvrendszer ismertetését. Minél több érvet sorakoztatunk fel, annál nagyobb teret hagyunk az ellenfélnek, hogy találjon egyet, amelyet szétszedhet, és gyengíti az érvelést. Keresni kell a közös alapot a megállapodáshoz, mert ez a nehezebb kérdések jó megközelítését is elősegíti. Célszerű tehát a könnyebb, és a másik fél számára elfogadható kérdések felvetésével kezdeni a tárgyalást. Figyelni kell a másik fél magatartását, mivel lényeges információforrásul szolgálhat.

Taktikai elem lehet a tárgyalásokon a kérdések felvetése. A gyakori kérdésekkel fontos információkhoz lehet jutni, gondolkodásra serkenteni a többi résztvevőt, rámutatni az érvek gyengeségére, és a tanácskozást a kívánt irányba terelni. A jó tárgyalópartner nem bízik a másik félben, eltitkolja saját érdekeit és a számára elfogadható megegyezés alsó határát. Célja a kemény érdekképviselet, a saját érdekek érvényesítése. A kemény tárgyalópartner módszere a pozíciós támadás, amely három stratégiából áll: követeli álláspontjának elismerését, támadja az ellenfél ötleteit és az ellenfelét képviselő tárgyalópartner személyét. Ugyanakkor számolni kell azzal, hogy ugyanazzal a partnerrel később esetleg más erőviszonyok között újra tárgyalni kényszerül.

A megállapodás

Ha a tárgyalópartnerek olyan megoldást találtak, amely mindkettőjüket kielégíti, azt részletesen és szabatosan írásban kell rögzíteni., különben a megállapodás újra megkérdőjelezhető lesz, és a kivívott kedvező helyzet is hátrányossá válhat.  Megállapodás tervezetét úgy kell megfogalmazni, hogy kompromisszum esetében nagyobb nehézségek nélkül lehessen lemondani egyes kitételekről, a saját engedményt attól függővé tenni, hogy a másik fél is engedjen egy másik ponton, és állandó készséget kell tanúsítani új képletek elfogadására és a szerkesztési szempontból kész szövegrészeket írásba kell foglalni[8].